Käytännön TPM ja kunnossapidon erinomaisuus – Osa 5: Kaizen, johtamisrakenne ja huollon oppiva organisaatio
Edellisessä osassa käsittelimme OEE:n näyttämiä häviöitä ja sitä, miten Kaizen, 5 × Miksi ja muut ongelmanratkaisutyökalut auttavat viemään mittaamisesta juurisyihin ja korjaaviin toimenpiteisiin.
Yksittäinen havainto ei kuitenkaan vielä muuta toimintaa. Parannus syntyy vasta, kun havainto arvioidaan, priorisoidaan, tutkitaan, toteutetaan ja seurataan. Opittu asia pitää myös palauttaa organisaation käyttöön.
Tehtaassa havainto voi syntyä tuotantolinjalla, kunnossapidossa tai päivittäisessä tuotannon seurannassa. Se voidaan käsitellä työryhmän, alueellisen ryhmän tai muun sovitun Kaizen-rakenteen kautta.
Liikkuvien työkoneiden huollossa tilanne on erilainen. Asentajat työskentelevät eri asiakaskohteissa, eri koneiden parissa ja usein yksin tai pienissä työpareissa. Sama johtamisperiaate tarvitaan, mutta tiedon kerääminen ja käsittely pitää rakentaa hajautettuun toimintaympäristöön sopivaksi.
Tässä sarjan viidennessä osassa Pentti Enlund kuvaa jatkuvan toiminnanparantamisen johtamisrakennetta, CIP-prosessia sekä sponsorin, fasilitaattorin ja ryhmän rooleja. Samalla tarkastelemme, miten tehdaskunnossapidon Kaizen-rakenne soveltuu liikkuvien työkoneiden huoltoon.
Jatkuvan toiminnanparantamisen johtamisrakenne
Jatkuva toiminnanparantaminen ei ole vain suuren tehtaan toimintamalli. Myös pienempi organisaatio tarvitsee rakenteen, jolla havainnot saadaan käsittelyyn, päätökseen ja takaisin yhteiseen käyttöön.
Alkuperäisessä TPM-ajattelussa jatkuvan parantamisen organisaatio kuvataan usein monitasoisena rakenteena. Siinä voi olla ohjausryhmä, fokusryhmiä, alueellisia ryhmiä ja työryhmiä. Suuressa tehdasorganisaatiossa tällainen rakenne on perusteltu, koska tuotanto, kunnossapito, laatu, materiaalitoiminnot ja muut tukitoiminnot työskentelevät saman tuotantojärjestelmän ympärillä.
Käytännön Kaizen-rakenteen tehtävä on varmistaa, että havainto ei jää työpisteeseen. Sille pitää löytyä käsittelytapa, vastuuhenkilö, päätös ja tarvittaessa jatkotoimenpide. Pienemmässä organisaatiossa samaa periaatetta ei tarvitse toteuttaa yhtä raskaalla organisaatiolla.
Alla oleva kuvapari näyttää kaksi tapaa toteuttaa sama periaate. Vasemmalla on laajemman organisaation johtamisrakenne. Oikealla on meidän oma, Toyotan käytännöistä johdettu ja useiden vuosien ajan käytännössä koestettu toimintamalli ketterämmälle organisaatiolle.
Tehdaskunnossapidossa tällainen rakenne voi näkyä tuotannon ja kunnossapidon säännöllisenä parannusrytminä. Käsittelyyn nostetaan seisokkeja, toistuvia vikoja, laatupoikkeamia, turvallisuushavaintoja, materiaaliongelmia ja muita tuotantokykyyn vaikuttavia häiriöitä.
Liikkuvien työkoneiden huollossa sama periaate toimii eri tavalla. Havainto voi tulla asiakkaan kaivokselta, työmaalta tai terminaalista kaukana muusta organisaatiosta. Silloin yhteisen fyysisen Kaizen-taulun tilalla tarvitaan digitaalinen tapa saada tapaus huoltopäällikön, huoltoinsinöörin, teknisen tuen, varaosien tai tarvittaessa suunnittelun käsittelyyn.
Jatkuvan toiminnanparantamisen prosessin rakenne – CIP
Jatkuvan toiminnanparantamisen prosessi voidaan kuvata CIP-vaiheiden kautta. CIP tulee sanoista Continuous Improvement Process. Tässä yhteydessä se kuvaa sitä, miten parannusidea tai havainto kulkee organisaation käsittelyssä ehdotuksesta toteutukseen, seurantaan ja palautteeseen.
Hajautetussa huolto-organisaatiossa CIP-rakenne kannattaa pitää kevyenä tapauskäsittelynä. Jokaisesta merkittävästä havainnosta pitäisi jäädä talteen ainakin ongelma, tilanne, vaikutus, ehdotus, vastuuhenkilö, päätös, toteutus ja opittu asia. Tämä vastaa CIP-ajattelun ydintä, vaikka käytössä ei olisi seitsemää erillistä lomaketta.
| CIP-vaihe | Tehdaskunnossapito | Liikkuvien työkoneiden huolto |
|---|---|---|
| 1. Havainto / idea | Poikkeama koneella, työpisteessä tai tuotantolinjalla. Nykytilanne kuvataan riittävästi. | Kone, asiakaskohde, oire, olosuhteet, vaikutus ja alustava syyarvio. |
| 2. Priorisointi | Turvallisuus, tuotantokatkos, laatu, kustannus ja toistuvuus ohjaavat kiireellisyyttä. | Turvallisuus, asiakkaan seisokki, toistuvuus, varaosariski, kustannus ja osaamisriski. |
| 3. Kommunikointi | Kaizen-taulu, päivittäisjohtaminen, työryhmä tai muu sovittu käsittelykanava. | Digitaalinen tapauslista, huollon parannusrytmi, tekninen tuki tai muu yhteinen käsittelykanava. |
| 4. Tilanneraportti / seuranta | Omistaja, tehtävä, määräaika ja status tehdään näkyväksi. | Avoin havainto, vastuuhenkilö, päätös, seuraava toimenpide, määräaika ja tila. |
| 5. Parannus valmiina | Muutos koneeseen, prosessiin, standardiin, työmenetelmään tai materiaalivirtaan. | Työohje, varaosaratkaisu, tarkastuskohta, koulutus, asiakasohje tai tekninen muutos. |
| 6. Palaute | Havainnon tekijälle ja työryhmälle kerrotaan päätös ja jatko. | Asentajalle ja tarvittaessa asiakkaalle kerrotaan, mitä tehtiin tai miksi asia jäi odottamaan. |
| 7. Yhteenveto / oppi käyttöön | Toimiva ratkaisu standardoidaan ja viedään laajempaan käyttöön. | Ratkaisu jaetaan muille asentajille, asiakaskohteisiin ja saman konetyypin käyttöön. |
Aloitteen kierto eri organisaatiotasoilla
Suuressa tehdasorganisaatiossa aloite voi koskea useita toimintoja: tuotantoa, kunnossapitoa, laatua, hankintaa, suunnittelua tai taloutta. Aloitetta arvioidaan niillä organisaatiotasoilla, joita ratkaisu koskee. Kaikkia ideoita ei tarvitse viedä kaikkien toimintojen läpi, mutta päätöksenteon ja vastuun pitää olla näkyviä.
Tätä asiaa olen käsitellyt kirjoituksessani https://www.mexlink.fi/blogs/operational-excellence/kaizen-toiminnan-jako-eri-segmentteihin.
Liikkuvien työkoneiden huollossa ketju on yleensä lyhyempi. Tyypillisessä noin 40 asentajan huolto-organisaatiossa havainto voi edetä asentajalta huoltoinsinöörille, siitä huoltopäällikön päätökseen ja tarvittaessa taloustoiminnon kustannus- tai investointiarvioon. Toteutuksen jälkeen havainnon tekijälle annetaan palaute ja opittu asia viedään yhteiseen käyttöön.
Ohjaajien, sponsorien ja ryhmän roolit
Ratkaisujen käyttöönotto riippuu siitä, kuinka hyvin ongelmaan vaikuttaneet tekijät tunnistetaan, miten niiden merkitystä arvioidaan ja tarvitaanko lisäselvityksiä. Tavoitteiden pitää olla selkeitä. Myös tukihenkilörakenne on tärkeä menestyksen edellytys.
Hajautetussa huolto-organisaatiossa roolit voivat olla kevyempiä kuin suuressa tehdasorganisaatiossa. Sama henkilö voi joskus hoitaa useampaa roolia, jos vastuut ovat selvät.
| Rooli | Tehdaskunnossapidon perusajatus | Sovellus liikkuvien työkoneiden huoltoon |
|---|---|---|
| Sponsori | Ryhmän turvaverkko. Poistaa esteitä, varmistaa ajan, resurssit ja päätösvallan. | Huoltopäällikkö, tekninen päällikkö tai liiketoimintavastuullinen. |
| Vastuullinen vetäjä | Pitää jatkuvan parantamisen prosessin liikkeessä ja yhteydet eri toimintoihin auki. | Huoltoinsinööri, huoltopäällikkö tai muu nimetty prosessinomistaja muun roolin yhteydessä. |
| Fasilitaattori | Auttaa ryhmää jäsentämään ongelman, kokoamaan havainnot ja kirjaamaan päätökset. Ei ratkaise kaikkea yksin. | Tekninen asiantuntija, senioriasentaja, työnsuunnittelija tai ulkopuolinen asiantuntija. |
| Ryhmän johtajat ja kentän asiantuntijat | Tuovat käytännön tiedon ja arvioivat ratkaisun toimivuuden todellisessa työssä. | Asentajat, tekninen tuki, varaosat ja tarvittaessa suunnittelu tai asiakasvastuu. |
Sponsorin tai fasilitaattorin tehtäviin voi lisäksi kuulua käsittelyn valmistelu, aikataulun seuranta, tehtävien kirjaaminen, etenemisen raportointi sekä tarvittavien mittareiden ja palautejärjestelmän kehittäminen. Huollossa yksi vastuu korostuu erityisesti: opittu asia pitää saada yhteiseen käyttöön. Muuten hyvä ratkaisu jää yhden asentajan tai asiakaskohteen muistiin.
Keskeiset suorituskykyindikaattorit menestyksen mittarina
Yrityksen on pystyttävä tyydyttämään sisäisten ja ulkoisten asiakkaidensa tarpeita. Alkuperäisessä TPM-ympäristössä mittarit liittyvät esimerkiksi laatuun, kustannuksiin, toimituksiin, turvallisuuteen ja työskentelymoraaliin. Sama logiikka säilyy liikkuvien työkoneiden huollossa, mutta mittarit pitää kääntää kenttätyön arkeen.
| Näkökulma | Tehdaskunnossapito | Liikkuvien työkoneiden huolto |
|---|---|---|
| Laatu | Laatuvirheet, häiriöt, uudelleenkäsittely, tuotantokyvyn menetys. | Uusintakäynnit, virheelliset diagnoosit, reklamaatiot, asiakasraporttien laatu. |
| Kustannus | Seisokit, kunnossapitokustannus, varaosat, tuotantohäviö. | Matkat, odotusaika, väärät osat, takuutyö, ylimääräiset käynnit. |
| Toimitus / palvelukyky | Tuotannon läpimeno, oikea-aikaisuus ja toimituskyky. | Vasteaika, läpimenoaika, first-time-fix, varaosien saatavuus, toimintakyvyn palautuminen. |
| Turvallisuus | Tuotannon ja kunnossapidon turvallisuus, läheltä piti -tilanteet. | Turvallisuushavainnot ja vaaralliset työtavat asiakkaan ympäristössä ja vaihtelevissa olosuhteissa. |
| Työskentelymoraali ja oppiminen | Parannusehdotukset, osallistuminen, standardien kehittyminen. | Dokumentoidut ratkaisut, jaetut opit, tapauskäsittelyt, osaamisriskien väheneminen. |
Mittareiden tarkoitus ei ole lisätä raportointia. Niiden pitää näyttää, muuttuuko havaittu ongelma pysyväksi parannukseksi. Huollossa pieni virhe alkuvaiheessa voi aiheuttaa paljon hukkaa myöhemmin: väärä osa, puutteellinen valmistelu tai epäselvä vianmääritys voi johtaa uuteen käyntiin ja pidempään seisokkiin.
Jos sama ongelma ratkeaa vain yhdellä tai kahdella kokeneella henkilöllä, organisaatiossa on osaamisriski. Kun ratkaisu dokumentoidaan ja jaetaan, sama osaaminen alkaa levitä.
Esimerkki liikkuvien työkoneiden huollosta
Työkoneessa esiintyy toistuva hydraulivika. Ensimmäisessä tapauksessa asentaja vaihtaa vioittuneen osan ja huomaa samalla poikkeavan kulumajäljen. Havainto kirjataan.
Kun samankaltainen tapaus tulee myöhemmin toisesta koneesta, tekninen tuki pystyy yhdistämään havainnot ja arvioimaan, onko kyse samasta ilmiöstä. Varaosavastuu tarkistaa samalla korvaavan osan saatavuuden. Jos yhteinen syy löytyy, ratkaisu voi johtaa työohjeen päivittämiseen, ennakkotarkastukseen, varaosaratkaisun muuttamiseen tai tekniseen muutokseen.
Ensimmäisessä tapauksessa korjattiin yksi kone. Seuraavassa tapauksessa organisaatio käyttää jo aikaisemmin opittua tietoa.
Lopetus
Kunnossapidon kehittämisessä suurin menetys ei aina ole itse vika, vaan se, että viasta ei opita.
Jos havainto, juurisyy, korjaava toimenpide ja saavutettu parannus jäävät yksittäisten ihmisten muistiin, sama työ tehdään myöhemmin uudelleen. Kaizenin ja TPM:n todellinen voima syntyy siitä, että kokemuksesta tulee yhteistä pääomaa.
Hyvä huoltotapaus ei pääty siihen, että kone käy taas. Se päättyy vasta silloin, kun opittu asia on käytettävissä seuraavassa vastaavassa tilanteessa.
Tässä artikkelissa olemme päättäneet TPM:n ensimmäisen pilarin, jatkuvan parantamisen, käsittelyn. Sarja jatkuu TPM:n pilarirakenteen mukaisesti.
Seuraavassa osassa siirrymme pilariin 2: omaehtoiseen kunnossapitoon. Sen tavoitteena on saada koneen käyttäjät itsenäisesti huolehtimaan koneidensa kunnosta, ymmärtämään laitteidensa normaali toiminta ja tunnistamaan poikkeamat mahdollisimman aikaisin. Omaehtoinen kunnossapito etenee seitsemässä selkeästi määritellyssä vaiheessa peruspuhdistuksesta kohti vakioituja tarkastus- ja huoltokäytäntöjä.
Samalla tuotannon ja kunnossapidon perinteinen työnjako muuttuu. Operaattorin tehtävä ei ole korvata kunnossapidon ammattilaista, vaan ehkäistä kunnon heikkenemistä, havaita muutokset aikaisemmin ja hoitaa päivittäiset perusasiat. Näin kunnossapidon ammattihenkilöstö voi keskittyä vaativampaan vianmääritykseen, analysointiin ja kehittämiseen.
Kirjoittajasta
Pentti Enlund on Value Engineering -asiantuntija. Tässä artikkelisarjassa hän tarkastelee TPM:ää, OEE:tä ja Kaizenia arvon, kustannusten ja tuotantokyvyn kautta: missä suorituskykyä menetetään, mistä kustannukset syntyvät ja miten parannustoimet kohdistetaan käytännössä.