TPM käytännössä, osa 1: 5S ei ole siivousprojekti – se on tuottavan kunnossapidon kivijalka

TPM käytännössä, osa 1: 5S ei ole siivousprojekti – se on tuottavan kunnossapidon kivijalka

TPM eli kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito ei ole vain kunnossapidon menetelmä tai tehtaan kehitysohjelma. Käytännössä se on tapa nähdä, missä tuotantokykyä menetetään: häiriöissä, odottamisessa, epäselvissä vastuissa, huomaamatta jääneissä poikkeamissa ja liian myöhään tehdyissä korjauksissa.

Hyvä kunnossapito alkaa usein paljon ennen varsinaista vikaa. Se alkaa siitä, mitä koneen ympärillä nähdään, mitä jätetään näkemättä ja kuinka nopeasti poikkeamiin reagoidaan.

Monessa kunnossapito-organisaatiossa arki on edelleen jatkuvaa kiirettä: korjataan seuraavaa vikaa, etsitään puuttuvaa tietoa, paikataan tuotannon pysähdyksiä ja yritetään selvitä päivästä toiseen. Isoissa tuotantoyksiköissä TPM-ajattelua on rakennettu jo pitkään, mutta monessa muussa ympäristössä sen systeeminen toimintatapa on vasta osittain käytössä.

Tässä blogisarjassa avaan käytännön kunnossapidon näkökulmasta, miten TPM auttaa näkemään tuotannon häviöt ennen kuin ne muuttuvat seisokeiksi. Miten häiriöt syntyvät? Miksi osa vioista huomataan ajoissa ja osa vasta liian myöhään? Ja miksi 5S on paljon enemmän kuin siisteyttä ja järjestystä?

Ensimmäisessä osassa käsittelen 5S:ää TPM kivijalkana. Kun työympäristö, laitteiden peruskunto, työkalut ja toimintatavat ovat hallinnassa, kunnossapito ei ole vain vikojen korjaamista. Siitä tulee osa tuotantokyvyn suojaamista.

Miksi 5S on kunnossapidon perusta

5S ymmärretään liian usein vain siisteydeksi ja järjestykseksi. Teollisessa kunnossapidossa sen merkitys on paljon suurempi. Se luo perustan sille, että laitteiden kunto, poikkeamat, turvallisuusriskit ja häiriöiden ensioireet voidaan havaita ajoissa.

TPM eli kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito tarkoittaa koko tuotantojärjestelmän tehokkuuden parantamista ihmisten, laitteiden, kunnossapidon ja jatkuvan parantamisen yhteistoiminnalla. Tässä kirjoituksessa näkökulma on erityisesti kunnossapidossa, koska laitteiden peruskunto, poikkeamien havaitseminen ja häiriöihin reagointi ratkaisevat, kuinka hyvin tuotantokyky käytännössä säilyy.

Kun työympäristö, työkalut, varaosat, tarkastukset ja perustoimintatavat ovat hallinnassa, kunnossapito ei jää pelkäksi vikojen korjaamiseksi. Siitä tulee osa tuotantokyvyn suojaamista.

Avaan tässä kirjoituksessa, miksi 5S on TPM:n kivijalka eikä erillinen siivouskampanja.

TPM-prosessissa oikein toteutetun 5S-prosessin käytännön vaikutus tuotannon kokonaistehokkuuteen tulee hyvin konkreettiseksi. Puhtaus ja järjestys eivät ole arvoja sinänsä. Ne ovat olennaisia edellytyksiä tuottavalle valmistusprosessille.

Tämä ensimmäinen osa tarkastelee TPM-prosessia sen alkuperästä nykypäivään ja selittää, miksi 5S:llä on keskeinen rooli TPM:n toiminnassa. Painopiste on TPM:n historiassa, 5S:ssä sen perustana ja TPM:n ensimmäisessä pilarissa: jatkuvassa parantamisessa keinona varmistaa tuotantolaitteiden toimivuus.

TPM historiaa

TPM luotiin Japanissa vuonna 1971 amerikkalaisen ennaltaehkäisevän kunnossapidon konseptin pohjalta, jota kehitettiin 1950- ja 1960-luvuilla. TPM on nyt kehittynyt kokonaisvaltaiseksi valmistusfilosofiaksi, jonka tarkoituksena on pyrkiä koko tuotantojärjestelmän maksimaaliseen tehokkuuteen. Yksi TPM:n ominaisuuksista on länsimaisessa prosessissa ainutlaatuinen työntekijöiden osallistuminen autonomisen kunnossapidon konseptin mukaisesti 5S-toimintaan. Toinen ominaisuus on pienten ryhmien, Kaizen-ryhmien, muodostaminen koko organisaatioon valmistusprosessin jatkuvaksi parantamiseksi poistamalla erilaiset hävikit ja hukat. Ongelmanratkaisumenetelmänä on systemaattinen 10-askeleen menetelmä, josta olen aiemmin kirjoittanut tässä blogisarjassa.

TPM syntyi Nippon Denso Co. Ltd:n sisällä. Yritys oli Toyotan omistama autokomponenttien toimittaja, mutta irtosi Toyotasta vuonna 1949 ja on nyt itsenäinen toimija nimeltään Denso Corporation. Yrityksestä tuli ensimmäinen TPM-palkinnon voittaja vuonna 1971. Toyotan vaatimus Densolle toimittaa Just in Time -periaatteella tarkoitti, että prosessin korkea luotettavuus oli ensisijaisen tärkeää.

JIT – ”Tarvittavien tuotteiden, haluttujen määrien, haluttuun aikaan, oikeaan paikkaan toimittaminen” – ei salli minkäänlaisia toimituskatkoksia. Myöhemmin, kun monet yritykset ovat ottaneet JIT:n käyttöön useilla eri toimialoilla, TPM:n käyttöönotosta on tullut välttämätön osa tuotantoprosessia.

Kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito (Total Productive Maintenance) tarkoittaa ennakoivaa toimintaa, jossa kaikki työntekijät ylimmästä johdosta operaattoreihin osallistuvat koko yrityksen kattavaan hävikin ja hukan tunnistamiseen ja poistamiseen. Tuottavan kunnossapidon sisäistämiseksi on ymmärrettävä, että japaninkielinen sana ”Hozen”, joka kirjaimellisesti tarkoittaa kunnossapitoa, ei tarkoita japanilaisille samaa kuin eurooppalaisille. Kunnossapito nähdään yleensä koneen korjaamisena, kunnostamisena tai entisöintinä, jota suorittavat ammattitaitoiset työntekijät. ”Hozenin” oikea ymmärtäminen tarkoittaa kuitenkin, että TPM on koko yrityksen kattava jatkuvan parantamisen filosofia, jonka tavoitteena on kaikenlaisen tehottomuuden, hävikin ja hukan systemaattinen poistaminen.

TPM-määritelmä

Kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito tarkoittaa tuotantoprosessin ylläpitoa koko laajuudessaan.

Se on valmistusfilosofia, ei tekninen järjestelmä. Samalla se toteuttaa KAIZENin toista osaa eli ZEN-osuutta, mistä olen tässä blogisarjassa aiemmin kirjoittanut enemmänkin. Uuteen ajatteluun on sisällytettävä koko tuotantoprosessin ylläpitäminen.

TPM tarkoittaa käytännössä:

·         yrityskulttuurin muokkaamista tuotantojärjestelmän kokonaisvaltaisen tehokkuuden maksimoimiseksi

·         sellaisten järjestelmien luomista, jotka estävät hävikin synnyn ja saavuttavat asetetut tavoitteet: nolla tapaturmaa, nolla virhettä ja nolla hukkaa

·         kaikkien yrityksen osastojen – myynnin, markkinoinnin, suunnittelun, kehityksen, hallinnon ja johdon – osallistumista

·         kaikkien työntekijöiden osallistumista ylimmästä johdosta etulinjan operaattoreihin

·         nollahävikin saavuttamista poikkiorganisaatioisten ongelmanratkaisu- ja parannustiimien toiminnan avulla eli Kaizen-ryhmien kautta

TPM:n toteuttaminen

TPM implementoidaan organisaatioon yleensä 3–5 vuoden prosessina. Prosessissa määritellään benchmark-tavoitearvoja ja indeksejä käyttöönottoprosessin seuraamiseksi. Useimmat yritykset käyttävät lähestymistapanaan ”pilareita” eli prosessin eri osa-alueita, KUVA 1. Prosessi on tarkkaan ohjattu rakenne, jota hallinnoidaan organisaation yli asetettujen tavoitteiden avulla, ja se koskee jokaista osastoa jossain vaiheessa. TPM pyrkii muuttamaan ja elvyttämään yrityskulttuuria saavuttaakseen maailmanluokan valmistustason (World Class Manufacturing).

 

 

Kuva 1. TPM-ohjelman 8 pilaria 5S-kivijalalla. Pentti Enlund, MexLink Oy

 

8 pilaria TPM-prosessin kehittämiseksi

1. Jatkuva parantaminen eli Kaizen. Tuotantotehokkuuden ja OEE:n parantaminen pienryhmätoiminnan ja hukka-analyysin avulla. Tavoitteena on minimoida panoksia ja maksimoida tuotoksia järjestelmällisen parantamisen kautta.

2. Omaehtoinen kunnossapito (Jishu-Hozen). Vaiheittainen ohjelma, joka kouluttaa käyttäjiä laitteiden perusteissa ja omien laitteidensa perushuollossa.

3. Suunniteltu kunnossapito. Laitteiden huoltotoimenpiteet tehdään ajallaan, jotta mahdolliset rikkoutumiset voidaan välttää.

4. Koulutus ja osaamisen kehittäminen. Kunnossapitohenkilöstön ja käyttäjien taitoja ja pätevyyttä nostetaan niin, että poikkeamat havaitaan ja ongelmat ratkaistaan paremmin.

5. Materiaalin ja tuotantovirran hallinta prosessin varhaisessa vaiheessa. Omaehtoisen kunnossapidon, suunnitellun kunnossapidon ja kohdennetun parantamisen avulla kerättyjä tietoja käytetään uusien tuotteiden ja laitteiden käyttöönoton tukena.

6. Laadun ylläpito kunnossapidon avulla eli laadun kunnossapito. ”Nolla virhettä” saavutetaan luomalla, ylläpitämällä ja hallitsemalla laitteiden perusolosuhteita.

7. TPM tukitoiminnoissa. Hallinnollisten toimintojen hävikin ja hukan poistaminen tukee parannettua valmistusprosessia ja toimistolaitteiden omaehtoista ylläpitoa.

8. Terveys, työturvallisuus ja ympäristö (HSE). Terveyden, työturvallisuuden sekä sisäisten ja ulkoisten olosuhteiden seurantajärjestelmien luominen.

Lopuksi

5S:n arvo näkyy lopulta siinä, kuinka nopeasti poikkeamat havaitaan ja kuinka johdonmukaisesti niihin reagoidaan. Puhdas, järjestetty ja vakioitu ympäristö ei itsessään vielä paranna tuotantoa, mutta se tekee ongelmat näkyviksi.

Tämä on kunnossapidon kannalta ratkaiseva kohta. Kun häiriö havaitaan aikaisin, siitä voidaan tehdä havainto, päätelmä ja parannustoimi ennen kuin siitä tulee kallis seisokki.

Seuraavassa artikkelissa jatkan 5S:n viiteen vaiheeseen ja niiden käytännön merkitykseen. Silloin katsomme tarkemmin, miten Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ja Shitsuke tukevat TPM:n kahdeksaa pilaria kunnossapidossa ja tuotannon arjessa.

 

Pentti Enlund
MexLink Oy