Introduction

Today’s manufacturing companies operate in a cyclical market, with customer demands constantly tightening and the number of product variations increasing. Successful companies respond to this in two ways: by innovating their products and by keeping their manufacturing extremely flexible. 
World-class manufacturing rests on three pillars—Total Quality Management (TQM), Lean production, and Total Productive Maintenance (TPM)—but all three share the same foundation: 5S.

5S originated in Japan in the 1960s, but I observed at Tamrock and later at Sandvik that its effectiveness is not dependent on culture and has not been eroded by the passage of time—on the contrary, in today’s complex world, it is needed more than ever. Based on our practical experience, when processes were organized in the spirit of Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke, we were able to reduce lead times from weeks to days and cut costs by double-digit percentages. The then-MET (now the Federation of Finnish Technology Industries) asked us to compile a 5S pocket guide, and at that time, we were among the first to apply the method in Finland. The method became a key tool for supplier development and the backbone of our own production—the foundation upon which we built our practical Kaizen program. The work continues today, now adapted to the needs of modern production and digitalization.

The goal of this blog is to show that 5S serves as the cornerstone for all development efforts, upon which systems that improve production efficiency are built—such as Lean production, the Gemba House, the TPM process, quality improvement processes, standardization, Kaizen activities, and much more.

Unfortunately, in many companies, 5S has been reduced to a “cleanliness campaign.” A shiny floor does not shorten setup times or prevent errors unless it is backed by disciplined standardization and daily monitoring. 5S is, in fact, the starting point for efficiency and continuous improvement, not a watered-down version of Lean. Once you understand its logic, the path opens up to Lean systems, Gemba, the TPM process, quality improvement projects, and all the way to strategic cost management.

The Benefits and Consequences of 5S

Nothing extra or unnecessary in the workspace; a spotlessly clean workplace where waste and irregularities are immediately recognizable to anyone; paperwork is minimized and simplified; workstations are arranged so that anyone can easily reach the necessary tools; Cabinet doors are removed and all contents are opened, organized, and labeled; anyone can retrieve information or equipment in 30 seconds or less; parts and other supplies are stored in a way that enables automatic reordering of parts once a certain level is reached (kanban);  standard operating procedures  are easy to understand and visually clear; the flow of goods and deviations from standards are visible at a glance.

The results mentioned above are not mere theory or marketing claims—they are based on real-world experiences from several Finnish industrial companies where 5S and Kaizen were systematically implemented. Quality has improved by up to 90%, productivity has increased by 15–20%, and work-in-progress has been reduced by 50–80%. Alongside these, workplace well-being has also improved: absenteeism has decreased and the work atmosphere has clearly improved. These last two effects, in particular, come to the fore when development also takes into account the deeper, human side of Kaizen—which I discuss in more detail in my blog posts   Kaizenin syvin olemus on ihmisyyden kunnioittamisessa ja ZEN ja ymmärtämisen taito – Kaizen-askeleet 5–10. 

These sections discuss how an understanding and inclusive culture is not a side issue—but rather a key part of why 5S and Kaizen work.

In the manufacturing of long-lifecycle niche products—such as specialty machinery—layout changes are rare, but productivity is continuously improved by refining work methods. This leads to updates in work standards and requires regular renewal of 5S activities.

Typically, changes also arise when component suppliers change or parts are replaced with new versions, which directly affects assembly work and requires systematic 5S activities to prevent errors.

Furthermore, the responsibility for spare parts production can extend up to 20 years into the future, which requires continuous order, traceability, and readiness in the work environment—elements without which long-term product support cannot succeed.

Implementing 5S requires a plan for how to do it; Figure 1 shows the implementation stages of the 5S process, which also include the initial phase and the implementation of visual guidance as separate steps.

Figure 1. The 5S Framework

In Phase 1 of the process, “Start,” the project area where 5S will be implemented is defined, and an analysis of the current situation prior to the change is conducted. In addition, the area is photographed so that the initial situation can be compared to the improvement achieved. A good method for implementing 5S in production is the 10-step method (ZEN and the Art of Understanding article). Step 1 also includes establishing an implementation team, creating an implementation plan, developing a communication plan, and creating a 5S training plan.  

Step 2: 1S Sort (Seiri) “Separate the necessary from the unnecessary and discard the rest”

The SORT phase can be thought of as corresponding to the basic idea of the JIT philosophy: that we need only what is necessary, in the amount that is necessary, and only when we truly need it. SORTING, therefore, means removing all items from the workplace (on the shop floor or in the office) that we do not need to perform the current production or office task at hand. This applies to all production, whether mass production or single-unit production, wherever people do their work

When we SORT, we keep only what is essential; if there is any doubt about whether to keep or discard something, we always discard it. This principle is key to the entire 5S method.

The red tag method is a simple tool for identifying potentially unnecessary items in the factory, assessing their usefulness, and ensuring they are handled correctly. In practice, this means attaching a red tag to every item whose necessity is being evaluated. The red tag example in Figure 2 shows the different categories of necessity used in the assessment and the corresponding storage measures.

Figure 2. Red tag with instructions for decisions and attachment                                                         

To ensure an effective red tag campaign, a designated collection area for tagge d items must be established. This area is located near the production area, but separate from it; all tagged items whose necessity is uncertain are brought there. This is called the local collection area for tagged items.

 

LAPUTUSOPERAATION VAIHEET

STAGES OF THE CLEARANCE OPERATION

1. Project Launch

Assembling the clearance team

Organizing necessary procurements

Scheduling the clearance and allocating resources

Defining the collection area for items
Plan for items to be removed

2. Identifying Objectives

Identifying items to be evaluated

Defining the specific area where the tagging operation will take place

3. Setting Tagging Criteria
(Based on the following month’s production targets)

Usefulness of the item for the task at hand

Frequency of use of the item in work tasks
Quantity required to complete the work

See Figure 2: different criteria options

4. Creating labels
(Labels are designed according to the company’s needs)

Item category

Item name

Quantity and unit

·Reason for labeling

Labeling date

Date moved to temporary area
Person responsible
Recommended action

Final placement

Placement decision
Approval

5. Placing tags on items

Tag all questionable items

If you are unsure, the tag should still be placed

6. Evaluation of items to be tagged
(Use the criteria defined in section 3)

 Keep the item in place

Move to another location within the area
Store outside the area

Store in the collection area

Remove the item

7. Documenting results

Documentation requirements vary by company
Examples: movement, material usage, quantities, equipment, tools, inventory, products

Develop a custom system for recording and tracking items

 The goal is to measure continuous improvement and potential savings
→ Through the " Red Tag" campaign

Kuva 3. Esimerkki varastohyllyn laputuksesta

VAIHE 3: 2S, Yksinkertaista, Seiton. “Järjestä työpisteeseesi jäljelle jäävät tavarat niin, että ne voi helposti löytää”

 

2S, Yksinkertaista, tehdään ensimmäisen vaiheen jälkeen. Erottelu kannattaa kuitenkin tehdä yhdessä Yksinkertaista vaiheen kanssa. Kaikki välttämättömät tavarat järjestetään työpaikalla siten, että kaikki tuotantoon tarvittava on varastoituna helposti löytyvällä tavalla, kun tarvitaan. Jokaisella tavaralla on merkattu paikkansa, Kuva 4 ja Kuva 5. Kun jokaisella tavaralla on osoite, nimi ja maksimi määrä, tämä eliminoi turhaa etsintää ja hakemista.

 

Kuva 4. Työkalujen tunnistus

Kuva 5. Työkalut organisoituna (esimerkki)

 

2S-vaiheen suorittaminen johtaa sekä tuotantosolun että työtapojen standardointiin, se on kaiken standardoinnin perusta. Tätä selostin enemmän edellisessä kirjoituksessani GEMBAN talo ja sen merkitys standardoinnille https://www.mexlink.fi/blogs/news/gemban-talo-ja-sen-merkitys-standardoinnille. Sen jälkeen, kun paras mahdollinen lay out on löytynyt, niin varastopaikat on tunnistettava niin, että kuka tahansa voi tunnistaa mikä tavara missäkin varastopaikassa on ja millainen määrä sitä on oltava. Kysymykset ovatkin Mitä, Missä ja Kuinka paljon.

Merkintästrategian avulla hyödynnetään erilaisia visuaalisia merkintöjä tunnistamaan mitä, missä ja kuinka paljon tavaraa missäkin on.  Tärkeimmät tunnistetavat ovat:

·       Paikan tunnisteet, jotka kertovat mihin tavarat laitetaan

·       Tavaran tunnisteet, jotka kertovat mitä tavaraa tietyssä paikassa on

·       Määrän tunnisteet, jotka kertovat kuinka paljon tavaraa tietyssä paikassa on

Visuaalisia merkintöjä käytetään tunnistamaan: 1.Nimiä ja työskentelyalueita, 2.Varastojen paikkoja, 3.Laitevaraston paikkoja, 4.Standardi toimintatapoja, 5.Kone layoutteja (Kuva 6).

Kuva 6. Visuaalinen mrkintä (esimerkki)

VAIHE 4:  3S Puhdista, Seiso. “Pidä koneet ja työskentely ympäristö siistinä ja puhtaina”

 

Kysyin kerran eräältä siistijältä, kuinka hän kokee tekemänsä työn, hän vastasi ”En puhdista ainoastaan paikkoja, vaan huolehdin myös osaltani ihmisten hyvinvoinnista”. Se oli hienosti oivallettu, hän pystyi näkemään työnsä laajemman merkityksen.

Sama asia liittyy 5S-toimintaan, kyse ei ole ainoastaan paikkojen pitämisestä puhtaana ja järjestyksessä, vaan myös koneiden ja laitteiden kokonaisvaltaisesta kunnossapidosta. Tätä kutsutaan TPM-toiminnaksi (Total Productive Maintenance). Se on järjestelmällinen lähestymistapa tuotantolaitteiden kunnossapitoon, jonka tavoitteena on maksimoida laitteiden käytettävyys, tehokkuus ja luotettavuus minimoimalla seisokit, viat ja hukkatoiminnot. 5S on siis TPM-toiminnan kivijalka. Tästä kirjoitan myöhemmin lisää.

Puhdistamistoiminnan askeleet ovat: Määritetään puhdistuksen tavoitteet, määritetään puhdistuksesta vastuussa olevat, määritetään puhdistusmenetelmät, hankitaan tarvittavat työkalut ja toteutetaan puhdistus.

3S-vaiheen puhdistuksen alalajit auttavat rakentamaan erinomaisen työskentelypaikan suoriutumaan päivittäisistä tehtävistä.

1. Omaehtoinen kunnossapito (Autonomous Maintenance)
Omaehtoinen kunnossapito on yksi TPM:n keskeisistä pilareista, ja sen tavoitteena on antaa operaattoreille valtuudet ja vastuu oman koneensa tai laitteensa sekä työympäristönsä peruskunnossapidosta, siisteydestä ja järjestyksestä.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että laitteen käyttäjät (esim. tuotantotyöntekijät tai koneen operaattorit) huolehtivat päivittäisistä, yksinkertaisista kunnossapitotoimista, kuten:
•    puhdistaminen
•    voitelu
•    tarkastukset
•    pienet säädöt
•    vikojen varhainen havainnointi

Tavoitteena on:
•    parantaa laitteiden kuntoa ja käyttövarmuutta
•    lisätä työntekijöiden omistajuutta ja vastuuta laitteista
•    vapauttaa kunnossapidon asiantuntijat vaativampiin tehtäviin
•    estää vikojen syntyminen ennalta – ei vain korjata niitä jälkikäteen

Etuja:
•    työturvallisuuden paraneminen
•    korjaustarpeen väheneminen
•    helpottaa tarkastuksia ja ennakointia
•    mahdollistaa pienten vikojen ja vuotojen aikainen havaitseminen

2. Suunniteltu kunnossapito (Planned Maintenance)

Suunniteltu kunnossapito tarkoittaa, että laitteiden huollot ja korjaukset tehdään ennakoidusti ja aikataulutettuna, korjaamalla potentiaalisten ongelmien lähteet ennen kuin kone hajoaa.

Tavoitteena on:
•    vähentää odottamattomia vikoja ja tuotantokatkoja
•    varmistaa kunnossapidon järjestelmällisyys ja oikea-aikaisuus

Suunniteltu kunnossapito sisältää kolme osa-aluetta:
•    Ennakoiva kunnossapito (Preventive Maintenance)

o    Perustuu aikaan, käyttötunteihin, tuotantomääriin tai muihin mittareihin
o    Esim. voitelu kerran viikossa, hihnan vaihto 1000 käyttötunnin jälkeen

•    Kunnonvalvontaan perustuva kunnossapito (Condition-Based Maintenance)

o    Perustuu laitteen kunnon seurantaan (esim. anturit, mittaukset)
o    Huolto tehdään, kun havaitaan ensimmäiset kulumis- tai vikaantumismerkit
o    Esim. värinämittaus paljastaa laakerivian → laakeri voidaan vaihtaa ennen rikkoutumista

•    Suunniteltu korjaava kunnossapito (Scheduled Corrective Maintenance)

o    Kun vika havaitaan, sen korjaaminen suunnitellaan ja aikataulutetaan hallitusti
o    Eroaa kiireellisestä korjauksesta, jossa reagoidaan heti rikkoutumiseen

Suunnitellun kunnossapidon vaikutukset 5S-toiminnassa:
•    Laitteista tulee ennustettavampia ja käytettävämpiä
•    Parantaa laitteiden yleistä tehokkuutta (OEE)
•    Mahdollistaa jatkuvan parantamisen pitkällä aikavälillä ilman yllättäviä seisokkeja

"Tee huollot ja korjaukset hallitusti ennen kuin tulee kriisi."

3S: Puhdista – 5S:n kolmas pilari
Oikein suoritettuna tämä vaihe pitää paikat puhtaana ja siistinä, sekä laitteet ja koneet toimintakunnossa siten, että seisokkien määrä minimoidaan.
Jos puhtautta ja järjestystä ei ylläpidetä:
•    työntekijöiden työskentelymoraali heikkenee
•    työturvallisuus vaarantuu
•    tuotteiden laatu kärsii
On tärkeää muistaa, että työpaikan siisteys ja järjestys on kaikkien vastuulla, jotka siellä työskentelevät.

Kuva 7

Seuraavassa artikkelissa tarkastelen Puhdistamisen ja Tarkistamisen mittaamista eli sitä, kuinka hyvin on onnistuttu toimenpiteissä 1S-3S, tämä tarkoittaa 4S-pilaria Standardoi, mikä tarkoittaa kolmen ensimmäisen pilarin jatkuvaa suorittamista vakiintuneella tavalla, Kuva 7 ja 5S-pilaria Säilytä itsekuri ylläpitääksesi korkeaa siisteys ja järjestystasoa.

Pentti Enlund

MexLink Oy