Asiakasarvolla Kosten in den Griff bekommen – Wie der Kundenwert zur Kostenkontrolle beiträgt?

In dieser Target Costing-Behandlung setzen wir die Geschichte der Espresso-Kaffeemaschine fort, die aus dem vorherigen Artikel "Identifizierung von Möglichkeiten auf der Grundlage der FAST-Analyse" wiederholt werden sollte. Abbildung 1 zeigt als Ausgangspunkt eine Matrix, die Funktionen und Produktunterbaugruppen kombiniert, als Fortsetzung des vorherigen Artikels.

Oben ist ein Flussdiagramm zur Bewertung der Kosten-Funktions-Beziehung/FAST-Diagramms des Produkts dargestellt (Abbildung 1). Das Diagramm zeigt, wie die Funktionen aus dem FAST-Diagramm in das Kosten-Funktions-Arbeitsblatt (B) übertragen, die Kosten der Teile den verschiedenen Funktionen zugewiesen (C) und die Funktionskosten (€) und die Gesamtkosten (%) zurück in dasselbe FAST-Diagramm (D) eingefügt werden. Auf diese Weise haben wir ein FAST-Diagramm erstellt, in dem jede Funktion, ihre Kosten und ihr prozentualer Anteil an den Gesamtkosten in derselben Abbildung dargestellt sind.

Ideenfindungsphase und Alternativen

Ziel der nächsten Ideenfindungsphase ist es, verschiedene Lösungsalternativen zu entwickeln, die die Anforderungen des Kunden an die Baugruppe zu den Zielkosten erfüllen. Bei keiner der beiden Anforderungen darf auch nur das Geringste nachgelassen werden. Der Preis der aktuellen Lösung beträgt 9 € und die berechneten Zielkosten betragen 6,64 € (-26 % Reduzierung).

In der Ideenfindungsphase habe ich in meinem vorherigen Artikel eine Liste von Ideen zur Kostenreduzierung für die Brühkorb-Baugruppe in einer Tabelle aufgeführt. Dazu gehören die Verringerung der Größe des Brühkorbs, die Eliminierung des Zahnrads, die Verringerung der Filtergröße, die Verringerung der Klingengröße, die Verkleinerung des Korndeckels und die Verkleinerung des Korbbodens (Abbildung 2).

Die durchgeführte Analyse zeigt, dass Alternative A die Zielkosten- und Funktionsziele erreicht. Sollte sie also freudig als Lösung gewählt werden, weil dies in einer normalen Situation der Fall wäre?

Nein, denn es geht um die Berechnung des Kundenwerts, wobei die Kosten ein Element sind, aber wie wir bald sehen werden, gibt es noch andere Elemente, die berechnet und bewertet werden müssen, um den Kundenwert zu ermitteln. Zuerst kommen die Auswahlkriterien für die Lösungsfindung.

Regeln zur Bildung von Auswahlkriterien und deren relative Bedeutung

1.Kriterien identifizieren

Untersuchen Sie die vom Kunden an das Produkt gestellten Anforderungen sowie die Informationen, die in der Funktionsidentifizierungsphase entwickelt wurden, und identifizieren Sie die Auswahlkriterien, anhand derer die Gruppe jeden Vorschlag bewertet. Typische Kriterien sind z.B. Leistung, Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Produktästhetik, Gewicht, Wartungsfreundlichkeit. Abbildung 3.

2.Kriterien klassifizieren

Definieren Sie die relative Bedeutung jedes Kriteriums zueinander, indem Sie es auf einer Skala von 1-10 beschreiben (10 steht für absolute Notwendigkeit). Der Zweck der Definition ist nicht, die Kriterien nach Wichtigkeit zu ordnen, sondern die Bedeutung des Kriteriums auf einer Skala von 1-10 zu beschreiben. Daher ist es möglich, dass mehrere Kriterien die gleiche Punktzahl erhalten (Abbildung 3).

3. Klassifizieren Sie die entwickelten alternativen Vorschläge; A, B, C, Aktuell

Gehen Sie die von der Entwicklung erarbeiteten Alternativen durch und weisen Sie jedem eine Klassifizierungsnummer von 1-5 zu, die angibt, wie gut jeder Vorschlag das betreffende Kriterium erfüllt (5 bedeutet ausgezeichnet). Denken Sie daran, dass Sie die Vorschläge miteinander vergleichen (Abbildung 3).

4.Berechnen Sie die gewichtete Summe für die Kriterien. (WE, Weighted Evaluation)

Multiplizieren Sie die Klassifizierungsnummer des Vorschlags (1-5) mit der Nummer der relativen Bedeutung des Kriteriums (1-10) und notieren Sie das Ergebnis. Gehen Sie dies für jedes Kriterium durch und summieren Sie die so erhaltenen gewichteten Werte jedes Vorschlags in jeder alternativen Spalte. Die erhaltene Summe wird als gewichtete Summe bezeichnet. (Abbildung 3.)

Wir sehen, dass der höchste gewichtete Wert bei Vorschlag B 144 liegt, dann C 135, während der gewichtete Wert der aktuellen Lösung nur 95 beträgt. Diese Zahlen sind so zu interpretieren, dass Vorschlag B die Anforderungen der dargestellten Kriterien am besten erfüllt. Man kann sich fragen, ob Vorschlag B die beste Alternative zur Umsetzung ist?

Ähnlich wie bei der Kostenberechnung lautete die Antwort, dass dies noch nicht bekannt sei, da die Kosten in die Berechnung nicht einbezogen wurden.

Das Wertverhältnis, d.h. der Kundenwert, wird berechnet als gewichtete Summe der Funktion / Stückkosten. Je höher die Zahl, desto besser die Lösung. Hier sehen wir, dass der beste Kundenwert bei Alternative B 20,72 mit Kosten von 6,95 € liegt, dann bei Alternative C 19,23 mit Kosten von 7,02 € und A 17,92 mit Kosten von 6,64 €, während der Kundenwert der aktuellen Alternative nur 10,56 mit Kosten von 9,00 € beträgt.

Das Entwicklungsteam muss nun die knifflige Frage abwägen, ob es Kundenwert oder Kosten opfert. Lösung A erreichte die Zielkosten, ist aber in Bezug auf den Kundenwert niedriger als Alternative B, die wiederum höhere Kosten als A hat. Die Kosten von C sind hoch, aber der Kundenwert liegt zwischen A und B.

Aufgrund des rekursiven Charakters des Zielkostenkonzepts, bei dem Kosten aus dem Produkt heraus konstruiert werden, können sowohl maximaler Kundenwert als auch die günstigste Lösung gleichzeitig erreicht werden, dies erfordert jedoch eine tiefgehende Analyse und mehrere Iterationsrunden.

Nächste Schritte des VA/VE-Konzepts

Der nächste Schritt im Prozess ist die Erstellung einer Empfehlung für die beste Option und deren Präsentation vor der Geschäftsleitung. Dies umfasst die folgenden Schritte:

• Aktuelle Lösung, neue empfohlene Lösung und deren Vor- und Nachteile
• Reduzierung der Arbeitskosten, Reduzierung der Materialkosten
• Jährliche Stückzahl, jährliche Einsparungen, Amortisationszeit
• Lebensdauer der Produktion, Lebensdauereinsparungen, Einsparungen im ersten Jahr usw.
• Der letzte Schritt ist die Implementierungsphase

Man sollte bedenken, dass die beste Idee der Welt wertlos ist, wenn sie nicht umgesetzt wird. Ein Aktionsplan und eine Zeitplanung für die Umsetzung sind die wichtigsten Dinge, die der Geschäftsleitung präsentiert werden müssen.

Nachwort

Dieser von mir verfasste Artikel ist der sechste in einer Reihe, und alle wurden auf der Mexlink Oy-Website /Pearls veröffentlicht. Die Artikelreihe beschreibt, wie der VA/VE-Prozess systematisch abläuft und was er in seinen verschiedenen Phasen beinhaltet. Aufgrund der begrenzten Platzverhältnisse ist eine umfassendere Analyse als die von mir verfasste in diesem Zusammenhang nicht möglich.

Der VA/VE-Prozess bildet zusammen mit dem Zielkostenkonzept ein überragendes Werkzeug im Kostenmanagement, und mit diesem Konzept können die Kosten jedes Produkts verwaltet werden, wenn der Kunde Kosten-, Qualitäts- oder Funktionsanforderungen an das Produkt gestellt hat, von denen in keiner Phase des Prozesses auch nur das Geringste abgewichen werden darf.

Die beschriebenen Techniken können auch bei Einzelarbeit eingesetzt werden. Allerdings erzielt die Organisation den vollen Nutzen, den höchstmöglichen ROI, wenn multifunktionale Teams zwei Dinge verbessern: 1. Die Art und Weise, wie das Geschäft aus der Perspektive der Produkt-, Prozess- und Systementwicklung geführt wird, und 2. Die Kundenzufriedenheit verbessert wird.

Pentti Enlund
Mexlink Oy