KOSTENMANAGEMENT ÜBER DEN PRODUKTLEBENSZYKLUS
Das Phänomen der Zeit sind steigende Kosten und die Anfälligkeit der Lieferketten, die die Rentabilität von Unternehmen schmälern. Darüber hinaus birgt die Nutzung der Digitalisierung neue versteckte Kosten, wenn sie nicht über den gesamten Lebenszyklus hinweg in die Ereignisketten integriert werden kann. Außerdem prognostiziere ich, dass der grüne Übergang auch das Wert-Kosten-Verhältnis in den Wirtschaftsindikatoren verändern wird.
Warum konzentriert sich das Kostenmanagement auf einzelne sichtbare Kosten? Oft wird beispielsweise schnell auf Konjunkturzyklen mit strukturellen Veränderungen und Entlassungen reagiert. Manchmal kann diese drastische Maßnahme die strukturelle Wettbewerbsfähigkeit verändern, aber meistens führen die angestrebten Kosteneinsparungen zu Veränderungen in der Wettbewerbsposition oder der Rentabilität. In der Gewinn- und Verlustrechnung finden sich verschiedene Elemente, wobei die Personalkosten die sichtbarsten Kosten sind, die am schnellsten gekürzt werden können. Ein Grund für das Fehlen eines langfristigen Kostenmanagements liegt wohl in den vielfältigen und tiefen Wurzeln dieses an sich einfachen Phänomens in der Unternehmenskultur, den Lieferketten und den Produkteigenschaften.
Oft kommt es vor, dass kurzfristige Arbeitsleistungen gekürzt werden und die Arbeit der verloren gegangenen Ressourcen in irgendeiner Form von Selbstbedienung als Last für das verbleibende Personal versteckt wird. Die Produktivitätsverschlechterung erfolgt langfristig und unbemerkt, da die zur kurzfristigen Bewältigung benötigte Kapazität nicht geopfert werden kann. Die Gesamtkapazität hat sich verringert, und die vorhandene Kapazität jedes einzelnen Mitarbeiters wird mit neuen Aufgaben überlastet. Die Tiefe der Konzentration nimmt ab, und der Umfang nimmt zu (Abbildung 1).
Abbildung 1. Extreme Wahlmöglichkeiten der genutzten Kapazität
Dennoch sind oft große Mengen an Unproduktivität in Produkten und in der Art ihrer Herstellung verborgen. In der Gewinn- und Verlustrechnung sind diese hinter Zahlen und vor allem in den Verbindungen zwischen verschiedenen Kosten-/Wertelementen verborgen, was es für das Management schwierig macht, echte produktivitätssteigernde Kosteneinsparungen zu erzielen. Bei Produkten, die aufgrund ihrer Skalierbarkeit typischerweise der größte Faktor sind, ist diese verborgene Unproduktivität am schwierigsten.
Mit welchen Mitteln gelangt man also zu den Grundursachen und einer echten Produktivitätsentwicklung? Die Kosten lassen sich in drei Ebenen identifizieren (Abbildung 2):
1) Sichtbare Kosten, für die oft keine Zeit zur Vertiefung bleibt (erfordert Arbeit)
2) Unsichtbare Kosten, die eigene Werkzeuge benötigen
3) Unbewusste Kosten, die sich in der über Jahre gewachsenen Unternehmenskultur verbergen
Abbildung 2. Ebenen des Kostenmanagements
Die Kostenmanagement-Ressourcen von MexLink und das Netzwerk der wissenschaftlichen Forschung haben die ursprünglichen Toyota-Werkzeuge in der industriellen Produktion von Kleinserien angewendet. Die Konzepte und die „Rauferei“ um den Wert und die Kosten bestehender Produkte und Aktivitäten sowie der Produktentwicklung wurden in zahlreichen Unternehmen getestet. Unser Glück war es, direkt aus einem der härtesten Kerne des Kostenmanagements – der japanischen Automobilindustrie – geschult zu werden. Dies ist inhaltliches Spitzen-Know-how, das wir auch in Unternehmen verankern möchten, da das gesamte Konzept auf der Übertragung bewährter Vorgehensweisen und Tools an das Unternehmen basiert. Das Know-how wurde durch praktische Erfahrungen in der finnischen Maschinenbauindustrie und bei Logistikanbietern verfeinert. Ein neuer Bereich, den wir dem Konzept hinzugefügt haben, war der ersatzteil- und wartungsorientierte Service. Das Unternehmen muss natürlich auch eigene Ressourcen in diesen Wissenstransfer investieren, denn „in den Brunnen getragenes Wasser bleibt dort normalerweise nicht“.
Die wissenschaftliche Kostenforschung, an der zahlreiche finnische Unternehmen beteiligt waren, hat die Zielsetzung als einen zentralen Engpass identifiziert. Fehler bei der Festlegung realistischer Ziele und andererseits bei der disziplinierten Umsetzung führen zu der typischen Situation, in der der Wert der Produkteigenschaften die Zahlungsbereitschaft des Kunden übersteigt. Es entsteht leicht ein „Flaggschiff“, das mehr Funktionen hat, als der Kunde benötigt, wodurch die Kunden und das Volumen natürlich durch den hohen Preis begrenzt werden.
Eine neue Herausforderung ist der grüne Übergang und die Digitalisierung, die mit tiefer Unkenntnis proklamiert wird. Der grüne Übergang verändert Prioritäten, und die falsch umgesetzte Digitalisierung generiert neben dem Nutzen, den sie bringt, versteckte Kosten, insbesondere während ihres Lebenszyklus. Anfangs unsichtbare Kostenbindungen, die durch Entscheidungen entstehen, treten nach einigen Jahren ans Licht und schmälern den Gewinn.
Wie kann man diesem umfassenderen Phänomen begegnen? Der Entwicklungspfad eines einzelnen Unternehmens reicht nur für die ersten Schritte aus. Eine Möglichkeit besteht darin, breitere Allianzen zu bilden. Wir haben hierfür Inhalte mit dem EU/ITEA4-Projektkonsortium entwickelt und eine herausfordernde Forschungsreise in die Tiefen des Kostenmanagements unternommen, während wir gleichzeitig die CO2-Minimierung in Angriff genommen haben.
Unsere Forschungsreise beginnt mit der Zielsetzung und der Sicherstellung ihrer Richtigkeit, indem Kundenbedürfnisse von technischen Lösungen bereinigt werden, was zum Target-Costing-Prozess gehört. Es umfasst die Produktarchitektur mit neuen Schnittstellen und bildet eine Kartografie für das große Ganze. Das Tüpfelchen auf dem i sind erprobte Werkzeuge und Denkmodelle, mit denen wir in die untersten Schichten des Kosten-Eisbergs vordringen können (Abbildung 3).
Die Herausforderung des ökosystemischen Geschäftsmodells liegt im Bereich des grünen Wandels und der Verwaltung des Lieferketten-IPR sowie der vom Kunden geforderten lückenlosen CO2-Kettenverifizierung. Diesen soll mit technologischen Mitteln begegnet werden, d.h. Blockchain in neuem Gewand außerhalb der Bankenwelt und KI-gestützte, agile Analyse- und Simulationstools.
Das Rentabilitätsmanagement wird zu einer Art Pareto-Optimierungsaufgabe in einem weitläufigen Lieferantennetzwerk. Auch das zu realisierende Wertpotenzial kann enorm sein. Akteure einer Prozessindustrie beabsichtigen, insgesamt 750 Milliarden USD in nachhaltige Entwicklung zu investieren, wobei Blockchain als eine potenzielle Technologie genannt wird. Was wird sich in anderen Sektoren offenbaren?
Abbildung 3. Limitless/ITEA 4 Finnland-Projekt
Der Referenzrahmen für die EU-Finanzierung Limitless/ITEA 4 wurde durch zwei anspruchsvolle Phasen gebracht, und unser Projekt, an dem bisher ein führendes Unternehmen von Business Finland (BF) sowie TAMK und VTT beteiligt sind, ist dabei. Wir benötigen noch Unternehmen für unser Team, die an diesem Projekt, der Modellierung sowie der Rentabilität und CO2-Minimierung interessiert sind.
Eine völlig neue Möglichkeit erfordert eine Beschleunigung durch öffentliche Gelder. EU-Konzepte sind in Finnland vergleichsweise rudimentär, und selbst Beamte fürchten Fehler. Dies erschwert die Finanzierung, da es nicht ausreicht, einen anspruchsvollen EU-Wettbewerb zu gewinnen. Man muss einen weiteren Sieg an der heimischen Finanzierungsfront erringen, was eine entschlossene Unternehmensbeteiligung und einen entsprechenden Willen erfordert. Alternative Wege sind entweder ein Forschungskonzept, bei dem Unternehmen an der Leitung teilnehmen und eigene Ressourcen in den Wissenstransfer investieren, oder ein Co-Innovationsprojekt, bei dem einige Unternehmen eigene Parallelprojekte haben. Der Zeitplan ist für die zweite Augusthälfte 2022 vorgesehen.
Der Vorteil einer breiteren Front ist die Beschleunigung der Markteinführung, da das neue aufstrebende Potenzial enorm ist. Dabei können wir die Kompetenzen breiter beeinflussen, und wiederum in unternehmensspezifischen Projekten können wir bei der Lösung von Rentabilitätsproblemen in einem einzelnen Unternehmen und seiner Lieferkette helfen.
MexLink agiert als Anbieter von tiefgreifenden Inhalten und ist in der Lage, die Entwicklung in einem größeren Ökosystem mit der über Jahre verfeinerten Spitzenkompetenz und seinem breiten Kompetenznetzwerk zu orchestrieren. Wir verfügen über erprobte Weltklasse-Tools und die Fähigkeit, diese in die Angebotsentwicklung von Unternehmen einzubringen.
9.5.2022 / Pasi Julkunen / MexLink Oy