KAIZEN Organisation und Führung im Unternehmen (Pentti Enlund)

Die traditionelle Organisationsvorstellung geht davon aus, dass an der Spitze der Organisationsstruktur die Geschäftsleitung steht und darunter das mittlere Management, die Betriebsleitung und schließlich die Mitarbeiter (Abbildung 1). Anweisungen und Pläne werden hierarchisch von oben nach unten zur Umsetzung gegeben, oft ohne Bezug zu den Kundenbedürfnissen und ohne die Möglichkeit, diese zu hinterfragen. Die Geschäftsleitung hat keinen direkten Kontakt zum täglichen Betrieb der Abteilungen und Arbeitszellen (diese werden Gemba genannt), wo der Kundenwert und die Kundenzufriedenheit des Unternehmens geschaffen werden und etwa die Hälfte der Kosten festgelegt werden.

In Top-down-Organisationen wird den Mitarbeitern morgens, wenn sie zur Arbeit kommen, gewissermaßen gesagt: „Legen Sie Ihr Gehirn auf das Regal neben der Tür, denn Sie brauchen es hier nicht, aber denken Sie daran, es abends beim Nachhausegehen wieder mitzunehmen.“ Die Dinge sind für die Mitarbeiter zur Umsetzung außerhalb der Arbeitszelle vorbereitet, ohne die Möglichkeit, darauf Einfluss zu nehmen.  

Abbildung 1. Traditionelle Organisation               Abbildung 2. Partizipative Organisation

Eine Coaching-orientierte Organisationsstruktur ähnelt ebenfalls der Abbildung 1, aber die Arbeitsweise ist eine partizipative Bottom-up-Organisation (Abbildung 2). Typische Merkmale sind Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung zwischen Management und Mitarbeitern, die Begeisterung der Mitarbeiter, Verbesserungen zu erzielen, Coaching-orientierte Führung, Partnerschaft, gemeinsame Arbeit mit den Mitarbeitern und die Freude am Schaffen. Das Motto lautet: Das ist unser Ziel und in diese Richtung bewegen wir uns, ich führe und coache!

In einer solchen Struktur besteht die Rolle der Unternehmensleitung darin, die Aktivitäten der Arbeitszellen zu unterstützen. Dabei wird Gemba zum Zentrum aller Verbesserungen und zur Informationsquelle für die Unternehmensleitung. Aus diesem Grund muss die Leitung engen Kontakt zu den Mitarbeitern pflegen und sich der Probleme in den Zellen und Abteilungen bewusst sein, um mit ihren Entscheidungen den Lösungsfluss zu fördern.

Führungsmodelle und die Bedeutung von Führungserfahrung in Top-down- und Bottom-up-Organisationen

Als Nächstes behandle ich Führung in Top-down- und Bottom-up-Management. Ich habe das Modell von Jeffrey K. Liker, dem Autor des Buches „The Toyota Way“, übernommen (Abbildung 3). Dies scheinen grundlegende Dinge zu sein, die dem Zahn der Zeit standhalten.

Bürokratischer Manager. Der ineffizienteste Manager, wie effektiv kann man sein, wenn man eine Organisation mit Befehlen und Kontrolle führt, ohne ein tiefes Verständnis für die Natur der Arbeit zu haben.

Ihre einzige Möglichkeit besteht darin, zahlreiche Regeln und Vorgehensweisen zu erstellen und deren Einhaltung zu messen. Dies führt zu einer leistungsorientierten Führung, bei der der Dienst am Endkunden und der Aufbau einer lernenden Organisation vergessen werden. Solche Führungskräfte haben allgemeine Führungserfahrung, aber kein Verständnis für die Natur der Arbeit, die sie führen.

Aufgabensteller. Dieser Top-down-Manager hat ein tiefes Verständnis für die Natur der Arbeit. Er ist Experte auf diesem Gebiet aufgrund seiner Erfahrung, unterschätzt jedoch typischerweise die Fähigkeiten seiner Untergebenen und ist ein strenger Aufgabensteller. Entscheidungen basieren dann auf dem begrenzten Wissen einer einzelnen Person.  

Gruppenleiter oder Moderator. Ein Bottom-up-Manager verfügt lediglich über allgemeine Führungserfahrung und möchte die Mitarbeiter aufrichtig entwickeln, versteht aber die wahre Natur der Arbeit nicht. In diesem Fall delegiert er seine Führung an das „Team“. Aber kann er wirklich andere in einer Sache coachen und betreuen, an der er selbst nicht teilnimmt?

Baumeister und Coach einer lernenden Organisation. Führungskräfte, die ein tiefes Verständnis für die Arbeit und ihre Natur haben, sowie die Fähigkeit, Personal zu entwickeln, Menschen zu betreuen und zu führen, erhalten Anerkennung für ihre technischen Fähigkeiten und ihre Führungsqualitäten.

Abbildung 3. Führungskategorien vs. Kaizen-Ziele

 

Erprobte praktische Vorgehensweisen im Lieferantennetzwerk, unter Anwendung des Vorangegangenen                                                     

Wir haben bei Sandvik-Tamrock ein umfassendes Entwicklungsprojekt für Lieferanten durchgeführt, das VAVE-Netzwerk (Stärke aus dem Netzwerk – Ein Forschungsprojekt, das parallel zu VA/VE durchgeführt wurde). Ein Teil dieses Projekts war die Schulung der Materiallieferanten in Kaizen-Aktivitäten und deren Nutzung zur Kostensenkung, Verbesserung der Qualität und Liefergenauigkeit. Anstatt durch bloße Verhandlungen ständig den Preis für die von uns gekauften Produkte zu senken, könnten wir selbst etwas tun, um den Lieferanten dabei zu unterstützen, Kosteneinsparungen und damit Preisnachlässe für die von ihm hergestellten Produkte zu erzielen, nach dem Win-Win-Prinzip. Als Implementierungsmodell diente die Struktur gemäß Abbildung 4.

Abbildung 4. Führungsstruktur nach dem Kaizen-Modell

Die erzielten Ergebnisse übertrafen alle unsere Erwartungen,

• Erhebliche Reduzierung der Arbeitsstunden bei der Herstellung von Produkten und dadurch Senkung der anfallenden Kosten
• Die Mitarbeiter entwickelten ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse des Endkunden und ihre Rolle bei deren Erfüllung
• Die Mitarbeiter lernten, verschiedene Formen der Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren
• Die technischen Fähigkeiten verbesserten sich
• Es entstand eine systematische und angeleitete Methode zur Entwicklung des Produkts und seines Herstellungsprozesses
• Die gegenseitige Wertschätzung und Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern erhielt einen natürlichen Fluss

 

Vorgehensweise in einer coaching-orientierten Bottom-up-Organisation

MexLink hat das Konzept weiterentwickelt und stellt Unternehmen mit seinem Angebot ein Erfolgsrezept zur Verfügung. Die Organisation von Kaizen-Aktivitäten ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen und professionellen Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Dieses Modell erhöht den Kundennutzen, eliminiert Verschwendung und verbessert die Mitarbeitermotivation. Es führt zum Wunsch der Mitarbeiter, sich zu beteiligen, zur Freude am Schaffen und zur Achtung der Menschlichkeit.

Die Aufgaben und Ziele der einzelnen Gruppen in der Kaizen-Organisation:

Die Steuerungsgruppe besteht aus der Unternehmensleitung – Gewährleistung der Entscheidungsfähigkeit

• Führt Kaizen als Unternehmensstrategie ein
• Legt langfristige, erreichbare, klare Ziele fest
• Bietet Unterstützung und Anleitung für Kaizen-Aktivitäten durch die Bereitstellung von Ressourcen
• Leitet die kurzfristigen Ziele und Projekte des Unternehmens
• Unterstützt die Projekte der Geschäftsleitung
• Erreicht Kaizen-Ziele durch Audits
• Der CEO oder Produktionsleiter des Unternehmens leitet die Gruppe

Das Führungsteam besteht aus dem mittleren Management des Unternehmens und einigen Mitgliedern der Lenkungsgruppe

• Leitet die von der Lenkungsgruppe festgelegten kurzfristigen Projekte
• Ermöglicht die praktische Tätigkeit der KAIZEN-Arbeitsgruppen
• Unterstützt die Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Problemlösungsfähigkeiten und -werkzeuge
• Erstellt, pflegt und aktualisiert Standards
• Unterstützt die Aktivitäten der KAIZEN-Gruppen
• Der Produktionsleiter ist der Leiter der Gruppe

 

Kaizen-Teams bestehen aus den Mitarbeitern des Produktionsprozesses

• Beteiligt sich am Kaizen-Vorschlagswesen durch Kleingruppenaktivitäten
• Volles Engagement der Mitarbeiter führt zum besten Ergebnis, da sie die besten Experten für ihren Prozess sind
• Implementiert das tägliche 5S-Programm und Verbesserungsprojekte in ihrem Bereich
• Zeigt Disziplin bei der Arbeit
• Beteiligt sich an der Selbstentwicklung von Problemlösungsfähigkeiten
• Verbessert Fähigkeiten und Arbeitsausführungskompetenzen durch Cross-Training
• Jedes Team hat ein Mitglied aus dem Führungsteam
• Der für einen Prozessbereich Verantwortliche leitet die Gruppe

Der Koordinator fungiert als Mittler zwischen den Gruppen in beide Richtungen:

• Gewährleistung der zweiseitigen Kommunikation
• Bringt die Ziele der Schlüsselbereiche von oben nach unten ein
• Berichtet die Ergebnisse nach oben
• Fungiert als Moderator für die Gruppen
• Erstellt Kaizen-Initiativen und leitet die Mitarbeiter an
• Unterstützt Kleingruppenaktivitäten und das individuelle Vorschlagssystem
• Kontakt zum Management
• Beschafft Ressourcen
• Verbessert die Kommunikation mit den Mitarbeitern und erhält eine hohe Arbeitsmoral aufrecht
• Wahrt die Disziplin in den Arbeitszellen

KAIZEN-Trainer von MexLink

• Schult den Koordinator in Kaizen-Aktivitäten durch praktische Arbeit
• Schult Kaizen-Teams in Vorgehensweisen (Anm. die wahren Experten/Akteure der Arbeit)

In diesem Blog habe ich die Organisation von Kaizen-Aktivitäten in einem Unternehmen behandelt, was ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen und professionellen Kultur der kontinuierlichen Betriebsverbesserung ist. Im nächsten Blog werde ich das tiefste Wesen von Kaizen und den Weg zur Achtung der Menschlichkeit behandeln. Der Weg beinhaltet Mittel zur Steigerung des Kundennutzens, indem Verschwendung in produktive Arbeit umgewandelt wird und letztendlich die Motivation der Mitarbeiter durch erreichbare gute Ergebnisse verbessert wird, was zum Wunsch der Menschen, sich zu beteiligen, zur Freude am Schaffen und schließlich zu einer Kultur der Achtung der Menschlichkeit führt.

Pentti Enlund MexLink Oy