Praktisches TPM und Instandhaltungsexzellenz – Teil 5: Kaizen, Führungsstruktur und die lernende Instandhaltungsorganisation
Im vorherigen Teil haben wir uns mit den durch OEE sichtbar werdenden Verlusten beschäftigt und damit, wie Kaizen, 5 Why und andere Problemlösungswerkzeuge von der Messung zu Ursachen und Korrekturmaßnahmen führen.
Eine einzelne Beobachtung verändert die Arbeitsweise noch nicht. Verbesserung entsteht erst, wenn die Beobachtung bewertet, priorisiert, untersucht, umgesetzt und nachverfolgt wird. Das Gelernte muss außerdem in die Organisation zurückfließen und wiederverwendbar sein.
In einer Fabrik kann eine Beobachtung an der Produktionslinie, in der Instandhaltung oder in der täglichen Produktionssteuerung entstehen. Sie kann in einer Arbeitsgruppe, einer Bereichsgruppe oder einer anderen vereinbarten Kaizen-Struktur behandelt werden.
Bei der Instandhaltung mobiler Arbeitsmaschinen ist die Situation anders. Techniker arbeiten an unterschiedlichen Kundenstandorten, an unterschiedlichen Maschinen und häufig allein oder in kleinen Teams. Das gleiche Führungsprinzip wird benötigt, aber die Information muss so gesammelt und behandelt werden, dass es zu einer verteilten Serviceorganisation passt.
In diesem fünften Teil beschreibt Pentti Enlund die Führungsstruktur der kontinuierlichen Verbesserung, den CIP-Prozess sowie die Rollen von Sponsor, Moderator und Team. Gleichzeitig betrachten wir, wie sich die aus der Werksinstandhaltung bekannte Kaizen-Struktur auf den Service mobiler Arbeitsmaschinen übertragen lässt.
Führungsstruktur für kontinuierliche Verbesserung
Kontinuierliche Verbesserung ist kein Modell nur für große Fabriken. Auch eine kleinere Organisation braucht eine Struktur, die Beobachtungen in die Bearbeitung, zur Entscheidung und zurück in die gemeinsame Nutzung führt.
Im klassischen TPM-Verständnis wird kontinuierliche Verbesserung häufig über mehrere Ebenen organisiert. Dazu können ein Lenkungskreis, Fokusgruppen, Bereichsgruppen und Arbeitsgruppen gehören. In einer großen Fabrik ist das sinnvoll, weil Produktion, Instandhaltung, Qualität, Materialfunktionen und andere Unterstützungsbereiche am gleichen Produktionssystem arbeiten.
Die praktische Aufgabe einer Kaizen-Struktur ist sicherzustellen, dass eine Beobachtung nicht am Arbeitsplatz liegen bleibt. Sie braucht einen Bearbeitungsweg, einen Verantwortlichen, eine Entscheidung und bei Bedarf eine Folgemaßnahme. Eine kleinere Organisation kann das gleiche Prinzip anwenden, ohne dafür eine ebenso schwere Organisationsstruktur aufzubauen.
Die beiden Modelle unten zeigen zwei Wege, dasselbe Prinzip umzusetzen. Links ist die Führungsstruktur einer größeren Organisation dargestellt. Rechts steht unser eigenes Modell, das aus Toyota-Praktiken abgeleitet und über mehrere Jahre im Alltag einer agileren Organisation erprobt wurde.
In der Werksinstandhaltung kann eine solche Struktur als regelmäßiger Verbesserungsrhythmus von Produktion und Instandhaltung umgesetzt werden. Behandelt werden unter anderem Stillstände, wiederkehrende Störungen, Qualitätsabweichungen, Sicherheitsbeobachtungen, Materialprobleme und andere Störungen, die die Produktionsfähigkeit beeinträchtigen.
Im Service mobiler Arbeitsmaschinen funktioniert dasselbe Prinzip in einer anderen Umgebung. Eine Beobachtung kann aus einem Bergwerk, von einer Baustelle oder aus einem Terminal weit entfernt vom Rest der Organisation kommen. An die Stelle eines gemeinsamen physischen Kaizen-Boards tritt dann ein digitaler Weg, über den der Fall zum Serviceleiter, Serviceingenieur, technischen Support, Ersatzteilbereich oder bei Bedarf zur Konstruktion gelangt.
Struktur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – CIP
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess lässt sich über CIP-Stufen beschreiben. CIP steht für Continuous Improvement Process. Gemeint ist hier der Weg einer Verbesserungsidee oder Beobachtung durch die Organisation – vom Vorschlag über Umsetzung und Nachverfolgung bis zum Feedback.
In einer verteilten Serviceorganisation sollte CIP als leichter Fallbearbeitungsprozess aufgebaut sein. Für jede wesentliche Beobachtung sollten mindestens Problem, Situation, Auswirkung, Vorschlag, Verantwortlicher, Entscheidung, Umsetzung und Lernergebnis festgehalten werden. Damit bleibt der Kern von CIP erhalten, ohne sieben getrennte Formulare zu benötigen.
| CIP-Stufe | Werksinstandhaltung | Service mobiler Arbeitsmaschinen |
|---|---|---|
| 1. Beobachtung / Idee | Abweichung an einer Maschine, einem Arbeitsplatz oder einer Produktionslinie. Der aktuelle Zustand wird so beschrieben, dass eine Bearbeitung möglich ist. | Maschine, Kundenstandort, Symptom, Bedingungen, Auswirkung und erste Einschätzung der Ursache. |
| 2. Priorisierung | Sicherheit, Produktionsunterbrechung, Qualität, Kosten und Wiederholhäufigkeit bestimmen die Dringlichkeit. | Sicherheit, Kundenstillstand, Wiederholhäufigkeit, Ersatzteilrisiko, Kosten und Kompetenzrisiko. |
| 3. Kommunikation | Kaizen-Board, tägliche Führung, Arbeitsgruppe oder ein anderer vereinbarter Bearbeitungskanal. | Digitale Fallliste, Verbesserungsrhythmus im Service, technischer Support oder ein anderer gemeinsamer Bearbeitungskanal. |
| 4. Status / Nachverfolgung | Verantwortlicher, Aufgabe, Termin und Status werden sichtbar gemacht. | Offene Beobachtung, Verantwortlicher, Entscheidung, nächste Maßnahme, Termin und Status. |
| 5. Verbesserung umgesetzt | Änderung an Maschine, Prozess, Standard, Arbeitsweise oder Materialfluss. | Arbeitsanweisung, Ersatzteillösung, Prüfpunkt, Schulung, Kundenhinweis oder technische Änderung. |
| 6. Feedback | Die Person, die die Beobachtung eingebracht hat, und die Arbeitsgruppe erhalten die Entscheidung und den nächsten Schritt. | Der Techniker und gegebenenfalls der Kunde erfahren, was getan wurde oder warum der Fall weiter offen bleibt. |
| 7. Zusammenfassung / Lernen in Nutzung | Eine funktionierende Lösung wird standardisiert und breiter angewendet. | Die Lösung wird mit anderen Technikern, Kundenstandorten und Maschinen gleichen Typs geteilt. |
Wie eine Initiative durch die Organisationsebenen läuft
In einer großen Fabrikorganisation kann eine Initiative mehrere Funktionen betreffen: Produktion, Instandhaltung, Qualität, Einkauf, Konstruktion oder Finanzen. Sie wird auf den Organisationsebenen bewertet, die für die Lösung relevant sind. Nicht jede Idee muss durch jede Funktion laufen, aber Verantwortung und Entscheidung müssen sichtbar bleiben.
Im Service mobiler Arbeitsmaschinen ist die Kette meist kürzer. In einer typischen Serviceorganisation mit rund 40 Technikern kann eine Beobachtung vom Techniker zum Serviceingenieur gehen, danach zur Entscheidung des Serviceleiters und bei Bedarf zur Kosten- oder Investitionsbewertung in den Finanzbereich. Nach der Umsetzung erhält der Beobachtende Feedback, und das Gelernte wird in der Organisation geteilt.
Rollen von Führung, Sponsor und Team
Eine erfolgreiche Umsetzung setzt voraus, dass die Faktoren hinter dem Problem erkannt, ihre Bedeutung verstanden und der Bedarf an weiterer Untersuchung entschieden werden. Die Ziele müssen klar sein. Ebenso wichtig ist die Unterstützungsstruktur um das Team.
In einer verteilten Serviceorganisation können die Rollen leichter gestaltet sein als in einer großen Fabrik. Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen, solange die Verantwortlichkeiten klar bleiben.
| Rolle | Grundgedanke in der Werksinstandhaltung | Anwendung im Service mobiler Arbeitsmaschinen |
|---|---|---|
| Sponsor | Ist das Sicherheitsnetz des Teams. Beseitigt Hindernisse und sichert Zeit, Ressourcen und Entscheidungsbefugnis. | Serviceleiter, technischer Leiter oder Geschäftsverantwortlicher. |
| Verantwortlicher Leiter | Hält den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Bewegung und die Verbindungen zwischen den Funktionen offen. | Serviceingenieur, Serviceleiter oder ein anderer benannter Prozesseigner zusätzlich zur normalen Aufgabe. |
| Moderator | Hilft dem Team, das Problem zu strukturieren, Beobachtungen zu sammeln und Entscheidungen festzuhalten. Löst nicht alles allein. | Technischer Spezialist, erfahrener Techniker, Arbeitsvorbereiter oder externer Spezialist. |
| Teamleiter und Experten aus dem Feld | Bringen praktische Erfahrung ein und bewerten, ob die Lösung in der realen Arbeit funktioniert. | Techniker, technischer Support, Ersatzteile und bei Bedarf Konstruktion oder Kundenverantwortung. |
Sponsor oder Moderator können außerdem Reviews vorbereiten, Zeitpläne verfolgen, Maßnahmen dokumentieren, Fortschritt berichten und bei der Entwicklung von Maßnahmen und Feedbackpraktiken unterstützen. Eine Verantwortung ist in der Instandhaltung besonders wichtig: Das Gelernte muss für die gemeinsame Nutzung festgehalten werden. Sonst bleibt eine gute Lösung im Gedächtnis eines Technikers oder an einem Kundenstandort.
Kennzahlen für den Erfolg
Ein Unternehmen muss die Anforderungen seiner internen und externen Kunden erfüllen können. In einer klassischen TPM-Umgebung umfassen Kennzahlen unter anderem Qualität, Kosten, Lieferung, Sicherheit und Motivation. Im Service mobiler Arbeitsmaschinen gilt dieselbe Logik, die Kennzahlen müssen jedoch die Feldarbeit abbilden.
| Perspektive | Werksinstandhaltung | Service mobiler Arbeitsmaschinen |
|---|---|---|
| Qualität | Qualitätsfehler, Störungen, Nacharbeit und verlorene Produktionskapazität. | Wiederholbesuche, Fehldiagnosen, Reklamationen und Qualität der Kundenberichte. |
| Kosten | Stillstand, Instandhaltungskosten, Ersatzteile und Produktionsverlust. | Fahrzeit, Warten, falsche Teile, Garantiearbeit und zusätzliche Besuche. |
| Lieferung / Servicefähigkeit | Produktionsdurchsatz, Termintreue und Lieferfähigkeit. | Reaktionszeit, Durchlaufzeit, First-Time-Fix, Ersatzteilverfügbarkeit und Wiederherstellung der Maschinenfunktion. |
| Sicherheit | Sicherheit in Produktion und Instandhaltung einschließlich Beinaheunfällen. | Sicherheitsbeobachtungen und unsichere Arbeitsweisen an Kundenstandorten und unter wechselnden Bedingungen. |
| Motivation und Lernen | Verbesserungsvorschläge, Beteiligung und Weiterentwicklung von Standards. | Dokumentierte Lösungen, geteiltes Lernen, Fallreviews und geringeres Kompetenzrisiko. |
Ziel der Messung ist nicht mehr Berichterstattung. Sie soll zeigen, ob aus einem erkannten Problem eine dauerhafte Verbesserung entsteht. In der Instandhaltung kann ein kleiner Fehler früh im Prozess später viel Verschwendung verursachen: ein falsches Teil, schlechte Vorbereitung oder unklare Diagnose können einen weiteren Einsatz und einen längeren Stillstand auslösen.
Wenn dasselbe Problem nur von ein oder zwei erfahrenen Personen gelöst werden kann, besteht ein Kompetenzrisiko. Wird die Lösung dokumentiert und geteilt, beginnt sich dieses Wissen zu verbreiten.
Beispiel aus dem Service mobiler Arbeitsmaschinen
Bei einer mobilen Arbeitsmaschine tritt wiederholt ein Hydraulikfehler auf. Im ersten Fall ersetzt der Techniker die ausgefallene Komponente und bemerkt gleichzeitig eine ungewöhnliche Verschleißspur. Die Beobachtung wird dokumentiert.
Wenn später bei einer anderen Maschine ein ähnlicher Fall auftritt, kann der technische Support die Beobachtungen miteinander verbinden und prüfen, ob dasselbe Phänomen vorliegt. Der Ersatzteilbereich prüft die Verfügbarkeit des benötigten Teils. Wird eine gemeinsame Ursache bestätigt, kann daraus eine aktualisierte Arbeitsanweisung, ein Vorab-Check, eine andere Ersatzteillösung oder eine technische Änderung entstehen.
Der erste Fall hat eine Maschine repariert. Beim nächsten Fall kann die Organisation bereits auf das zuvor Gelernte zurückgreifen.
Fazit
Bei der Weiterentwicklung der Instandhaltung ist der größte Verlust nicht immer der Fehler selbst. Ein ebenso großer Verlust kann sein, nichts daraus zu lernen.
Bleiben Beobachtung, Ursache, Korrekturmaßnahme und erreichte Verbesserung im Gedächtnis einzelner Personen, wird dieselbe Arbeit später erneut gemacht. Die eigentliche Stärke von Kaizen und TPM entsteht, wenn Erfahrung zu gemeinsamem Organisationswissen wird.
Ein guter Instandhaltungsfall endet nicht damit, dass die Maschine wieder läuft. Er endet erst, wenn das Gelernte in der nächsten vergleichbaren Situation verfügbar ist.
Mit diesem Artikel schließen wir die Behandlung der ersten TPM-Säule, Focused Improvement, ab. Die Reihe folgt weiter der TPM-Säulenstruktur.
Im nächsten Teil wechseln wir zu Säule 2: Autonomous Maintenance. Ziel ist, Maschinenbediener in die Lage zu versetzen, den grundlegenden Zustand ihrer Anlagen eigenständig zu erhalten, normales Maschinenverhalten zu verstehen und Abweichungen möglichst früh zu erkennen. Autonomous Maintenance entwickelt sich über sieben klar definierte Stufen – von der Grundreinigung bis zu standardisierten Prüf- und Instandhaltungsroutinen.
Gleichzeitig verändert sich die traditionelle Aufgabenverteilung zwischen Produktion und Instandhaltung. Der Bediener soll den Instandhaltungsprofi nicht ersetzen. Seine Aufgabe ist, Verschlechterung zu verhindern, Veränderungen früher zu erkennen und tägliche Grundaufgaben zu übernehmen. Dadurch kann sich die Instandhaltung auf anspruchsvollere Diagnose, Analyse und Verbesserungsarbeit konzentrieren.
Über den Autor
Pentti Enlund ist Spezialist für Value Engineering. In dieser Artikelreihe betrachtet er TPM, OEE und Kaizen aus der Perspektive von Wert, Kosten und Produktionsfähigkeit: Wo geht Leistung verloren, wo entstehen Kosten und wie lassen sich Verbesserungsmaßnahmen in der Praxis richtig ausrichten?