KAIZEN organisering och ledning i företaget (Pentti Enlund)

Den traditionella organisationsuppfattningen utgår från att toppen av organisationsstrukturen utgörs av företagets ledning, följt av mellanchefer, arbetsledare och slutligen medarbetare (Bild 1). Instruktioner och planer går ner i hierarkin från toppen till botten för att implementeras, ofta utan koppling till kundens behov och utan möjlighet att ifrågasätta dem. Företagsledningen har ingen direktkontakt med avdelningarnas och arbetscellernas dagliga verksamhet (dessa kallas Gemba), där företagets kundvärde och kundnöjdhet skapas, och cirka hälften av kostnaderna bestäms.

I uppifrån-och-ner-organisationer får medarbetarna i princip höra när de kommer till jobbet på morgonen: "Lägg era hjärnor på hyllan bredvid dörren, för ni behöver dem inte här, men kom ihåg att ta med dem när ni går hem på kvällen." Saker och ting är färdiga för medarbetarna att implementera, någon annanstans än i själva arbetscellen, utan möjlighet att påverka dem.

Bild 1. Traditionell organisation Bild 2. Inkluderande organisation

En träningsorienterad organisationsstruktur är också av samma typ som bild 1, men tillvägagångssättet är en deltagande nedifrån-och-upp-organisation (bild 2). Typiska inslag är samarbete och gemensamt ägarskap av arbetet mellan ledning och medarbetare, medarbetarnas entusiasm att åstadkomma förbättringar, träningsorienterat ledarskap, partnerskap, att göra saker tillsammans med medarbetarna och glädjen i skapandet. Motto: Detta är vårt mål och åt det hållet går vi, jag handleder och coachar!

I en sådan struktur är företagsledningens roll att stödja arbetscellernas verksamhet, varvid Gemba blir centrum för all förbättring och en informationskälla för företagsledningen. Därför måste ledningen upprätthålla nära kontakter med medarbetarna och vara medveten om problem i cellen och avdelningen för att med sina beslut främja flödet av lösningar.

Ledarskapsmodeller och betydelsen av ledarskapserfarenhet i uppifrån-och-ner- och nedifrån-och-upp-organisationer

Nästa punkt är ledarskap i uppifrån-och-ner- och nedifrån-och-upp-ledarskap. Jag har fått modellen från Jeffrey K. Liker, författare till boken The Toyota Way (Bild 3). Detta verkar vara grundläggande saker som tidens tand inte biter på.

Byråkratisk chef. Den minst effektiva ledaren. Hur effektiv kan du vara om du leder en organisation med order och kontroll utan en djupgående förståelse för arbetets natur.

Din enda möjlighet är att skapa en mängd regler och arbetsrutiner och mäta hur de följs. Detta leder till ett prestationsinriktat ledarskap där man glömmer bort att tjäna slutkunden och att bygga en lärande organisation. Sådana ledare har allmän ledarskapserfarenhet men ingen förståelse för det arbete de leder.

Uppgiftsgivare. Denna uppifrån-och-ner-ledare har en djup förståelse för arbetets natur. Han är expert på området genom sin erfarenhet, men underskattar typiskt sett sina underordnades kunskaper och är strikt med att tilldela uppgifter. Besluten baseras då på en persons begränsade kunskaper.

Gruppledare eller facilitator. En nedifrån-och-upp-ledare har endast allmän ledarskapserfarenhet och vill genuint utveckla medarbetarna men förstår inte arbetets verkliga natur. Då outsourcar han sitt ledarskap till "teamet". Men kan han verkligen coacha och mentorer andra i frågor som han själv inte deltar i.

Byggare av en lärande organisation och coach. Ledare som har en djupgående förståelse för arbetet och dess natur, samt förmåga att utveckla personal, coacha och leda människor, får uppskattning för sin tekniska expertis och sina ledaregenskaper.

Bild 3. Ledarskapskategorier vs. Kaizen-mål

Erfarenheter av praktiska tillvägagångssätt i leverantörsnätverk, tillämpat ovanstående

Vi genomförde ett omfattande utvecklingsprojekt för leverantörer, VAVE-Verkko (Styrka från nätverket ett forskningsprojekt utfört parallellt med VA/VE). En del av detta projekt var att utbilda leverantörer i Kaizen-verksamhet och hur man använder den för att minska kostnader, förbättra kvalitet och leveransprecision. Istället för att bara förhandla om ständiga prissänkningar för de produkter vi köpte, kunde vi själva göra något för att hjälpa leverantören att uppnå kostnadsbesparingar och därmed prissänkningar för de produkter de tillverkar, enligt win-win-principen. Implementeringsmodellen var en struktur enligt bild 4.

Bild 4. Kaizen-modellens ledningsstruktur

De uppnådda resultaten överträffade alla våra förväntningar,

• Betydande minskning av arbetstimmar för tillverkade produkter och därmed en minskning av ackumulerade kostnader
• Medarbetarnas förståelse för slutkundens behov och deras roll i att uppfylla dem ökade
• Medarbetarna lärde sig att skilja mellan olika former av slöseri och att eliminera slöseri
• Den tekniska kompetensen förbättrades
• En systematisk och instruerad metod för att utveckla produkten och dess tillverkningsprocess skapades
• Ledningens och medarbetarnas ömsesidiga uppskattning och kommunikation fick ett naturligt flöde

Arbetssätt i en coachande nedifrån-och-upp-organisation

MexLink har vidareutvecklat konceptet och erbjuder nu framgångsreceptet till företag. Organisationen av Kaizen-aktiviteter är en väsentlig del av en framgångsrik och professionell kultur av kontinuerlig förbättring. Denna modell ökar kundvärdet, eliminerar slöseri och förbättrar medarbetarnas motivation. Den leder till medarbetarnas önskan att delta, glädjen i skapandet och respekten för mänskligheten.

Kaizen-organisationens olika gruppers uppgifter och mål per grupp:

Styrgruppen består av företagsledningen – för att säkerställa beslutsfattande

• Inför Kaizen som en företagsstrategi
• Fastställer tydliga, uppnåbara långsiktiga mål
• Erbjuder stöd och vägledning för Kaizen-verksamheten genom att tilldela resurser
• Leder företagets kortsiktiga mål och projekt
• Stöder ledningsgruppens projekt
• Uppnår Kaizen-mål genom revisioner
• Företagets VD eller produktionschef leder gruppen

Ledningsgruppen består av företagets mellanchefer och vissa medlemmar från styrgruppen

• Leder de kortsiktiga projekt som styrgruppen fastställt
• Möjliggör KAIZEN-arbetsgruppernas verksamhet i praktiken
• Hjälper medarbetare att utveckla sina problemlösningsförmågor och verktyg
• Skapar, upprätthåller och uppdaterar standarder
• Stöder KAIZEN-gruppernas verksamhet
• Produktionsansvarig som gruppledare

Kaizen-grupperna består av medarbetare i produktionsprocessen

• Deltar i Kaizen-förslagssystemet genom smågruppsaktiviteter
• Fullständigt medarbetarengagemang leder till bästa resultat, eftersom de är de bästa experterna på sin process
• Implementerar det dagliga 5S-programmet och förbättringsprojekt inom sitt område
• Utför sitt arbete med disciplin
• Deltar i sin egen utveckling inom problemlösningsförmåga
• Förbättrar sina färdigheter och sin kompetens i arbetets utförande genom korsutbildning
• En medlem från ledningsgruppen i varje grupp
• Processansvarig som gruppledare

Koordinatoren fungerar som en budbärare mellan grupperna i båda riktningarna:

• Säkerställer tvåvägskommunikation
• Förmedlar nyckelområdens mål uppifrån och ner
• Rapporterar resultat uppåt
• Fungerar som facilitator för grupperna
• Utarbetar Kaizen-initiativ och vägleder medarbetare
• Stöder smågruppsaktiviteter och det individuella förslagssystemet
• Kontakt med ledningen
• Skaffar resurser
• Utvecklar kommunikationen med medarbetarna och upprätthåller hög moral
• Upprätthåller disciplin i arbetscellerna

KAIZEN-utbildare från MexLink

• Utbildar koordinatorn i Kaizen-verksamhet genom praktiskt arbete
• Utbildar Kaizen-grupper i arbetsmetoder (obs. arbetets verkliga experter/utförare)

I denna blogg har jag behandlat organiseringen av Kaizen-verksamhet i ett företag, vilket är en väsentlig del av en framgångsrik och professionell kultur för kontinuerlig verksamhetsförbättring. I nästa blogg kommer jag att behandla Kaizens djupaste väsen och vägen till respekt för mänskligheten. Vägen inkluderar metoder för att öka kundvärdet, omvandla slöseri till produktivt arbete och slutligen förbättra medarbetarnas motivation genom uppnådda goda resultat, vilket leder till människors önskan att delta, glädjen i skapandet och i slutändan en kultur av respekt för mänskligheten.

Pentti Enlund MexLink Oy