Praktisk TPM och underhållsexcellens – Del 5: Kaizen, ledningsstruktur och en lärande underhållsorganisation
I föregående del tittade vi på de förluster som OEE synliggör och på hur Kaizen, 5 Why och andra problemlösningsverktyg hjälper oss att gå från mätning till grundorsaker och korrigerande åtgärder.
En enskild observation förändrar ännu inte arbetssättet. Förbättring uppstår först när observationen bedöms, prioriteras, undersöks, genomförs och följs upp. Det som lärts måste också föras tillbaka till organisationen så att det kan återanvändas.
I en fabrik kan en observation uppstå på produktionslinjen, i underhållet eller i den dagliga produktionsuppföljningen. Den kan behandlas i en arbetsgrupp, områdesgrupp eller annan överenskommen Kaizen-struktur.
Underhåll av mobila arbetsmaskiner fungerar annorlunda. Tekniker arbetar på olika kundplatser, med olika maskiner och ofta ensamma eller i små team. Samma ledningsprincip behövs, men informationen måste samlas in och behandlas på ett sätt som passar en distribuerad serviceorganisation.
I denna femte del beskriver Pentti Enlund ledningsstrukturen för ständiga förbättringar, CIP-processen samt rollerna för sponsor, facilitator och team. Vi ser också på hur Kaizen-strukturen inom fabriksunderhåll kan tillämpas på service av mobila arbetsmaskiner.
Ledningsstruktur för ständiga förbättringar
Ständiga förbättringar är inte en modell enbart för stora fabriker. Även en mindre organisation behöver en struktur som för observationer vidare till behandling, beslut och gemensam användning.
I traditionellt TPM-tänkande organiseras ständiga förbättringar ofta på flera nivåer. Strukturen kan bestå av en styrgrupp, fokusgrupper, områdesgrupper och arbetsgrupper. I en stor fabrik är det motiverat eftersom produktion, underhåll, kvalitet, materialfunktioner och andra stödfunktioner arbetar kring samma produktionssystem.
Kaizen-strukturens praktiska uppgift är att se till att en observation inte stannar vid arbetsplatsen. Den behöver en behandlingsväg, en ansvarig, ett beslut och vid behov en fortsättningsåtgärd. En mindre organisation kan använda samma princip utan att bygga upp en lika tung organisation.
De två modellerna nedan visar två sätt att tillämpa samma princip. Till vänster finns en ledningsstruktur för en större organisation. Till höger finns vår egen modell, härledd från Toyotas arbetssätt och prövad i praktiken under flera år i en mer agil organisation.
Inom fabriksunderhåll kan en sådan struktur ta formen av en regelbunden förbättringsrytm som delas av produktion och underhåll. Till processen förs bland annat driftstopp, återkommande fel, kvalitetsavvikelser, säkerhetsobservationer, materialproblem och andra störningar som påverkar produktionsförmågan.
Vid service av mobila arbetsmaskiner fungerar samma princip i en annan miljö. En observation kan komma från en kunds gruva, byggarbetsplats eller terminal långt från resten av organisationen. I stället för en gemensam fysisk Kaizen-tavla behövs då en digital väg som för fallet till servicechef, serviceingenjör, teknisk support, reservdelsfunktion eller vid behov konstruktion.
Struktur för processen för ständiga förbättringar – CIP
Processen för ständiga förbättringar kan beskrivas med CIP-steg. CIP står för Continuous Improvement Process. Här beskriver det hur en förbättringsidé eller observation går genom organisationen från förslag till genomförande, uppföljning och återkoppling.
I en distribuerad serviceorganisation bör CIP-strukturen hållas som en lätt process för ärendehantering. För varje betydande observation bör åtminstone problem, situation, påverkan, förslag, ansvarig, beslut, genomförande och lärdom dokumenteras. Det fångar kärnan i CIP utan att kräva sju separata blanketter.
| CIP-steg | Fabriksunderhåll | Service av mobila arbetsmaskiner |
|---|---|---|
| 1. Observation / idé | Avvikelse på en maskin, arbetsplats eller produktionslinje. Nuläget beskrivs tillräckligt tydligt för att kunna behandlas. | Maskin, kundplats, symptom, förhållanden, påverkan och en första bedömning av orsaken. |
| 2. Prioritering | Säkerhet, produktionsavbrott, kvalitet, kostnad och återkomst styr brådskan. | Säkerhet, kundens driftstopp, återkomst, reservdelsrisk, kostnad och kompetensrisk. |
| 3. Kommunikation | Kaizen-tavla, daglig ledning, arbetsgrupp eller annan överenskommen behandlingskanal. | Digital ärendelista, förbättringsrytm inom service, teknisk support eller annan gemensam behandlingskanal. |
| 4. Status / uppföljning | Ansvarig, uppgift, tidsfrist och status görs synliga. | Öppen observation, ansvarig, beslut, nästa åtgärd, tidsfrist och status. |
| 5. Förbättring genomförd | Ändring av maskin, process, standard, arbetssätt eller materialflöde. | Arbetsinstruktion, reservdelslösning, kontrollpunkt, utbildning, kundinstruktion eller teknisk modifiering. |
| 6. Återkoppling | Den som gjort observationen och arbetsgruppen får information om beslutet och nästa steg. | Teknikern och vid behov kunden får veta vad som gjorts eller varför ärendet fortfarande väntar. |
| 7. Sammanfattning / lärande i användning | En fungerande lösning standardiseras och används bredare. | Lösningen delas med andra tekniker, kundplatser och maskiner av samma typ. |
Hur ett initiativ rör sig mellan organisationsnivåerna
I en stor fabriksorganisation kan ett initiativ beröra flera funktioner: produktion, underhåll, kvalitet, inköp, konstruktion eller ekonomi. Det bedöms på de organisationsnivåer som är relevanta för lösningen. Alla idéer behöver inte passera alla funktioner, men ansvar och beslutsfattande måste vara synliga.
Vid service av mobila arbetsmaskiner är kedjan vanligtvis kortare. I en typisk serviceorganisation med omkring 40 tekniker kan en observation gå från teknikern till serviceingenjören, vidare till servicechefens beslut och vid behov till ekonomi för en kostnads- eller investeringsbedömning. Efter genomförandet går återkopplingen tillbaka till den som gjorde observationen och lärdomen delas i organisationen.
Roller för ledning, sponsor och team
Ett lyckat genomförande kräver att faktorerna bakom problemet identifieras, deras betydelse förstås och behovet av ytterligare utredning avgörs. Målen måste vara tydliga. Även stödstrukturen runt teamet spelar roll.
I en distribuerad serviceorganisation kan rollerna vara lättare än i en stor fabrik. Samma person kan ibland ha flera roller, så länge ansvaret är tydligt.
| Roll | Grundidé inom fabriksunderhåll | Tillämpning inom service av mobila arbetsmaskiner |
|---|---|---|
| Sponsor | Fungerar som teamets säkerhetsnät. Tar bort hinder och säkrar tid, resurser och beslutsmandat. | Servicechef, teknisk chef eller affärsansvarig. |
| Ansvarig ledare | Håller processen för ständiga förbättringar i rörelse och kontakten mellan funktionerna öppen. | Serviceingenjör, servicechef eller annan utsedd processägare vid sidan av sin normala roll. |
| Facilitator | Hjälper teamet att strukturera problemet, samla observationer och dokumentera beslut. Löser inte allt själv. | Teknisk specialist, erfaren tekniker, arbetsplanerare eller extern specialist. |
| Teamledare och fältexperter | Bidrar med praktisk kunskap och bedömer om lösningen fungerar i verkligt arbete. | Tekniker, teknisk support, reservdelar och vid behov konstruktion eller kundansvar. |
Sponsor eller facilitator kan också förbereda genomgångar, följa tidplanen, dokumentera åtgärder, rapportera framsteg och hjälpa till att utveckla nödvändiga mätetal och rutiner för återkoppling. Ett ansvar är särskilt viktigt inom underhåll: det som lärts måste dokumenteras för gemensam användning. Annars stannar en bra lösning i minnet hos en tekniker eller på en kundplats.
Nyckeltal för framgång
Ett företag måste kunna möta behoven hos sina interna och externa kunder. I en traditionell TPM-miljö omfattar mätetalen bland annat kvalitet, kostnad, leverans, säkerhet och motivation. Samma logik gäller för service av mobila arbetsmaskiner, men mätetalen måste spegla fältservicearbetet.
| Perspektiv | Fabriksunderhåll | Service av mobila arbetsmaskiner |
|---|---|---|
| Kvalitet | Kvalitetsfel, störningar, omarbete och förlorad produktionskapacitet. | Återbesök, felaktiga diagnoser, reklamationer och kvaliteten på kundrapporter. |
| Kostnad | Driftstopp, underhållskostnad, reservdelar och produktionsförlust. | Resor, väntan, fel delar, garantiarbete och extra besök. |
| Leverans / serviceförmåga | Produktionsgenomströmning, punktlighet och leveransförmåga. | Svarstid, ledtid, first-time fix, reservdelstillgänglighet och återställning av maskinens funktion. |
| Säkerhet | Säkerhet i produktion och underhåll, inklusive tillbud. | Säkerhetsobservationer och osäkra arbetssätt på kundplatser och under varierande förhållanden. |
| Motivation och lärande | Förbättringsförslag, deltagande och utveckling av standarder. | Dokumenterade lösningar, delat lärande, genomgång av fall och minskad kompetensrisk. |
Syftet med mätning är inte att skapa mer rapportering. Den ska visa om ett identifierat problem blir en varaktig förbättring. Inom underhåll kan ett litet misstag tidigt i processen skapa stort slöseri senare: fel reservdel, dålig förberedelse eller oklar diagnos kan leda till ett extra besök och längre stillestånd.
Om samma problem bara kan lösas av en eller två erfarna personer har organisationen en kompetensrisk. När lösningen dokumenteras och delas börjar kompetensen spridas.
Exempel från service av mobila arbetsmaskiner
En mobil arbetsmaskin får ett återkommande hydraulfel. I det första fallet byter teknikern den trasiga komponenten och upptäcker samtidigt ett ovanligt slitagemärke. Observationen dokumenteras.
När ett liknande fall senare uppstår på en annan maskin kan teknisk support koppla ihop observationerna och bedöma om det är samma fenomen. Reservdelsfunktionen kontrollerar tillgången på ersättningsdelen. Om en gemensam orsak bekräftas kan lösningen leda till en uppdaterad arbetsinstruktion, en förkontroll, en annan reservdelslösning eller en teknisk modifiering.
Det första fallet reparerade en maskin. I nästa fall kan organisationen redan använda det som lärdes tidigare.
Slutsats
Vid utveckling av underhåll är den största förlusten inte alltid själva felet. Det kan också vara att man inte lär sig av det.
Om observation, grundorsak, korrigerande åtgärd och uppnådd förbättring stannar i minnet hos enskilda personer görs samma arbete senare igen. Kaizens och TPM:s verkliga styrka uppstår när erfarenhet blir gemensamt organisatoriskt kapital.
Ett bra underhållsfall slutar inte när maskinen går igen. Det slutar först när lärdomen finns tillgänglig i nästa liknande situation.
Med denna artikel avslutar vi behandlingen av TPM:s första pelare, Focused Improvement. Serien fortsätter enligt TPM:s pelarstruktur.
I nästa del går vi vidare till pelare 2: Autonomous Maintenance. Målet är att göra maskinoperatörerna kapabla att självständigt ta hand om utrustningens grundläggande skick, förstå normalt maskinbeteende och upptäcka avvikelser så tidigt som möjligt. Autonomous Maintenance går genom sju tydligt definierade steg, från grundrengöring till standardiserade inspektions- och underhållsrutiner.
Samtidigt förändras den traditionella arbetsfördelningen mellan produktion och underhåll. Operatören ska inte ersätta underhållsproffset. Rollen är att förebygga försämring, upptäcka förändringar tidigare och sköta dagliga grunduppgifter. Då kan underhållspersonalen fokusera på mer krävande felsökning, analys och förbättringsarbete.
Om författaren
Pentti Enlund är specialist inom Value Engineering. I denna artikelserie granskar han TPM, OEE och Kaizen ur perspektiven värde, kostnad och produktionskapacitet: var prestanda förloras, var kostnader uppstår och hur förbättringsarbetet bör riktas i praktiken.