Praktisk TPM, del 1: 5S är inte ett städprojekt – det är grunden för produktivt underhåll

TPM, eller Total Productive Maintenance, är inte bara en underhållsmetod eller ett utvecklingsprogram för fabriker. I praktiken är det ett sätt att se var produktionskapaciteten går förlorad: i störningar, väntetider, oklara ansvarsområden, ouppmärksammade avvikelser och reparationer som utförs för sent.

Bra underhåll börjar ofta långt före det faktiska felet. Det börjar med vad som ses runt maskinen, vad som missas, och hur snabbt avvikelser åtgärdas.

Inom många underhållsorganisationer är vardagsarbetet fortfarande konstant brådskande: att reparera nästa fel, söka efter saknad information, lappa produktionsstopp och försöka klara dagen. I stora produktionsenheter har TPM-tänkandet ofta utvecklats under lång tid, men i många andra miljöer används dess systematiska arbetsmodell fortfarande bara delvis.

I denna bloggserie öppnar jag upp ur ett praktiskt underhållsperspektiv hur TPM hjälper till att se produktionsförluster innan de förvandlas till stillestånd. Hur utvecklas störningar? Varför upptäcks vissa fel tidigt och andra först när det är för sent? Och varför är 5S så mycket mer än renlighet och ordning?

I den första delen diskuterar jag 5S som grunden för TPM. När arbetsmiljön, utrustningens grundläggande skick, verktyg och driftpraxis är under kontroll, handlar underhållet inte bara om att reparera fel. Det blir en del av att skydda produktionskapaciteten.

Varför 5S är grunden för underhåll

5S förstås alltför ofta endast som renlighet och ordning. Inom industriellt underhåll är dess innebörd mycket bredare. Det skapar grunden för att i tid upptäcka utrustningens skick, avvikelser, säkerhetsrisker och tidiga tecken på störningar.

TPM, eller Total Productive Maintenance, innebär att förbättra effektiviteten i hela produktionssystemet genom samarbete mellan människor, utrustning, underhåll och kontinuerlig förbättring. I denna artikel är perspektivet särskilt på underhåll, eftersom utrustningens grundläggande skick, upptäckten av avvikelser och responsen på störningar avgör hur väl produktionskapaciteten bevaras i praktiken.

När arbetsmiljön, verktyg, reservdelar, inspektioner och grundläggande driftpraxis är under kontroll, begränsas underhållet inte till att reparera fel. Det blir en del av att skydda produktionskapaciteten.

Jag förklarar i den här artikeln varför 5S är grunden för TPM och inte en separat städkampanj.

I TPM-processen blir den praktiska effekten av en korrekt implementerad 5S-process på den totala produktionseffektiviteten mycket konkret. Renlighet och ordning är inte värden i sig. De är väsentliga förutsättningar för en produktiv tillverkningsprocess.

Denna första del belyser TPM-processen från dess ursprung till nutid och förklarar varför 5S har en central roll inom TPM. Fokus ligger på TPM:s historia, på 5S som dess grund, och på TPM:s första pelare: kontinuerlig förbättring som ett sätt att säkerställa produktionsutrustningens funktionalitet.

TPM:s historia

TPM skapades i Japan 1971 baserat på det amerikanska konceptet med förebyggande underhåll, som hade utvecklats på 1950- och 1960-talen. TPM har sedan dess utvecklats till en omfattande tillverkningsfilosofi som syftar till att maximera effektiviteten i hela produktionssystemet.

En egenskap hos TPM är medarbetarnas deltagande i 5S-aktiviteter enligt konceptet för autonomt underhåll, vilket har varit ett unikt inslag i västerländska processer. En annan egenskap är bildandet av små grupper, Kaizen-grupper, i hela organisationen för att kontinuerligt förbättra tillverkningsprocessen genom att eliminera olika former av slöseri och förluster. Problemlösningsmetoden är en systematisk 10-stegsmetod, som jag har skrivit om tidigare i denna bloggserie.

TPM uppstod inom Nippon Denso Co. Ltd. Företaget var en billeverantör som ägdes av Toyota, men det separerades från Toyota 1949 och är nu ett oberoende företag kallat Denso Corporation. Företaget blev den första vinnaren av TPM-priset 1971. Toyotas krav på Denso att leverera enligt Just in Time-principen innebar att hög processäkerhet var avgörande.

JIT – Just in Time: leverera de nödvändiga produkterna, i de nödvändiga kvantiteterna, vid den nödvändiga tidpunkten, till rätt plats.

JIT tillåter inga leveransavbrott. Senare, när många företag antog JIT inom olika branscher, blev implementeringen av TPM en nödvändig del av produktionsprocessen.

Total Productive Maintenance innebär proaktiv verksamhet där alla medarbetare, från toppchefer till operatörer, deltar i att identifiera och eliminera slöseri och förluster i hela företaget.

För att internalisera produktivt underhåll är det viktigt att förstå att det japanska ordet Hozen, som bokstavligen betyder underhåll, inte betyder exakt samma sak för japaner som för européer. Underhåll ses vanligtvis som att reparera, renovera eller återställa en maskin, utfört av kvalificerade arbetare.

Den korrekta förståelsen av Hozen innebär dock att TPM är en företagsomfattande kontinuerlig förbättringsfilosofi som syftar till systematisk eliminering av alla slags ineffektivitet, slöseri och förluster.

Definition av TPM

Total Productive Maintenance innebär att upprätthålla produktionsprocessen i dess fulla omfattning.

Det är en tillverkningsfilosofi, inte ett tekniskt system. Samtidigt implementerar den den andra delen av Kaizen, ZEN-elementet, som jag har diskuterat mer i denna bloggserie. Nytt tänkande måste inkludera att upprätthålla hela produktionsprocessen.

I praktiken innebär TPM:

• att forma företagskulturen för att maximera produktionssystemets totala effektivitet
• att skapa system som förhindrar förluster och uppnår de uppsatta målen: noll olyckor, noll fel och noll slöseri
• att involvera alla företagsavdelningar: försäljning, marknadsföring, design, utveckling, administration och ledning
• att involvera alla medarbetare från toppchefer till operatörer på första linjen
• att uppnå noll förluster genom tvärorganisatoriska problemlösnings- och förbättringsteam, med andra ord genom Kaizen-grupper

Implementering av TPM

TPM implementeras vanligtvis i en organisation som en 3–5-årig process. Under processen definieras benchmarkmålvärden och index för att övervaka implementeringsprocessen.

De flesta företag använder en "pelar"-metod, vilket innebär olika områden av processen, som visas i figur 1. Processen är en noggrant kontrollerad struktur, styrd av mål som satts i hela organisationen, och den påverkar varje avdelning i något skede.

TPM syftar till att förändra och vitalisera företagskulturen för att uppnå en World Class Manufacturing-nivå.

8 pelare för att utveckla TPM-processen

TPM-processen beskrivs vanligtvis genom åtta pelare. Tillsammans visar de hur produktionseffektivitet, utrustningens tillförlitlighet, kompetens, kvalitet, stödfunktioner och säkerhet utvecklas som ett system.

1. Kontinuerlig förbättring, eller Kaizen. Förbättra produktionseffektiviteten och OEE genom smågruppsaktiviteter och slöserianalys. Målet är att minimera input och maximera output genom systematisk förbättring.

2. Autonomt underhåll, eller Jishu-Hozen. Ett steg-för-steg-program som utbildar användare i utrustningens grunder och i grundläggande underhåll av sina egna maskiner.

3. Planerat underhåll. Underhållsåtgärder utförs i tid så att möjliga haverier kan undvikas.

4. Utbildning och kompetensutveckling. Underhållspersonalens och användarnas färdigheter och kompetens förbättras så att avvikelser upptäcks och problem löses mer effektivt.

5. Tidig hantering av material och produktionsflöde. Information som samlas in genom autonomt underhåll, planerat underhåll och riktad förbättring används för att stödja införandet av nya produkter och utrustning.

6. Kvalitetsunderhåll, eller att upprätthålla kvalitet genom underhåll. ”Noll fel” uppnås genom att skapa, upprätthålla och kontrollera utrustningens grundläggande förutsättningar.

7. TPM i stödfunktioner. Att eliminera slöseri och förluster från administrativa funktioner stöder en förbättrad tillverkningsprocess och autonomt underhåll av kontorsutrustning.

8. Hälsa, säkerhet och miljö, HSE. Att skapa övervakningssystem för hälsa, arbetssäkerhet och både interna och externa förhållanden.

Slutligen

Värdet av 5S ses i slutändan i hur snabbt avvikelser upptäcks och hur konsekvent de åtgärdas. En ren, organiserad och standardiserad miljö förbättrar inte produktionen i sig, men den gör problem synliga.

Detta är en avgörande punkt för underhåll. När en störning upptäcks tidigt kan den omvandlas till en observation, en slutsats och en förbättringsåtgärd innan den blir dyrbar stilleståndstid.

I nästa artikel kommer jag att fortsätta med de fem stegen i 5S och deras praktiska betydelse. Vi kommer då att titta närmare på hur Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke stödjer de åtta pelarna i TPM i underhåll och dagligt produktionsarbete.

Pentti Enlund
MexLink Oy