Johdanto

Tämän päivän valmistavat yritykset elävät syklisessä markkinassa asiakkaiden vaatimusten kiristyessä jatkuvasti ja muutosten määrän tuotteissa kasvaessa. Menestyvät yritykset vastaavat tähän kahdella tavalla: innovoivat tuotteitaan ja pitävät valmistuksensa äärimmäisen joustavana. 
Maailmanluokan valmistus nojaa kolmeen peruspilariin – kokonaisvaltaiseen laatuun (TQM), Lean tuotantoon ja tuottavaan kunnossapitoon (TPM) – mutta kaikkien kolmen kivijalka on sama: 5S.

5S sai alkunsa 1960 luvun Japanissa, mutta havaitsin Tamrockilla ja myöhemmin Sandvikilla, että sen teho ei riipu kulttuurista ja ajan hammas ei ole sitä syönyt – päinvastoin nykyajan kompleksiuudessa sitä kaivataan entistä enemmän. Käytännön kokemustemme mukaan, kun prosessit järjestettiin Seirin, Seitonin, Seison, Seiketsun ja Shitsuken hengessä, pystyimme lyhentämään läpimenoaikoja viikoista päiviin ja leikkaamaan kustannuksia kaksinumeroisin prosentein. Silloinen MET (nyk. Teknologiateollisuus ry) pyysi meitä laatimaan 5S-taskukirjan, ja olimme tuolloin menetelmän ensimmäisiä soveltajia Suomessa. Menetelmästä tuli keskeinen työkalu toimittajakehitykseen ja oman tuotannon selkäranka – perusta, jolle rakensimme käytännön Kaizen-ohjelmamme. Työ jatkuu edelleen, nyt modernin tuotannon ja digitalisaation tarpeisiin sovitettuna. 

Tämän blogin tavoitteena on näyttää, että 5S on kivijalka kaikelle kehittämiselle, minkä päälle rakennetaan tuotannon tehokkuutta parantavia järjestelmiä esimerkiksi Lean tuotanto, Gemban talo, TPM-prosessi, Laadunparantamis prosessit, Standardointi, Kaizen- toiminta ja paljon muuta.

Valitettavasti monessa yrityksessä 5S on typistynyt “siisteyskampanjaksi”. Kiiltävä lattia ei vielä lyhennä asetusaikoja eikä ehkäise virheitä, ellei taustalla ole kurinalaista standardointia ja päivittäistä seurantaa. 5S onkin tehokkuuden ja jatkuvan parantamisen alkupiste, ei kevytversio Leanista. Kun sen logiikan ymmärtää, avautuvat tiet Lean järjestelmiin, Gemba taloon, TPM prosessiin, laadunparannushankkeisiin ja aina strategiseen kustannusten hallintaan asti.

5S etuja ja seurauksia

Ei mitään ylimääräistä tai tarpeetonta  työskentelysolussa, moitteettoman puhdas työpaikka, tuhlaus ja poikkeavuudet ovat kenen tahansa välittömästi tunnistettavissa, paperityöt on minimoitu ja yksinkertaistettu, työasemat on järjestetty niin että kuka tahansa yltää helposti tarvittaviin työkaluihin, kaappien ovet poistetaan ja kaikki sisältö avataan, järjestetään ja merkitään, kuka tahansa voi hakea tietoa tai laitteita 30 sekunnissa tai sen alle,  osat ja muut tarvikkeet varastoidaan tavalla, joka mahdollistaa osien automaattisen uudelleentilaamisen tietyn tason saavuttamisen jälkeen (kan ban),  standardi toimintatavat  ovat helposti ymmärrettäviä ja visuaalisesti selkeitä, tavaravirta ja poikkeamat standardeista näkyvät yhdellä silmäyksellä.

Yllä mainitut tulokset eivät ole pelkkää teoriaa tai mainoslukuja – ne perustuvat todellisiin kokemuksiin useista suomalaisista teollisuusyrityksistä, joissa 5S ja Kaizen vietiin käytäntöön systemaattisesti. Laadussa on saavutettu jopa 90 % parannuksia, tuottavuus on kasvanut 15–20 %, ja keskeneräinen tuotanto on saatu vähenemään 50–80 %. Näiden rinnalla myös työhyvinvointi on kohentunut: poissaolot ovat vähentyneet ja työilmapiiri parantunut selvästi. Erityisesti nämä kaksi jälkimmäistä vaikutusta nousevat esiin silloin, kun kehittämisessä huomioidaan myös Kaizenin syvempi, inhimillinen puoli – se, mistä puhun tarkemmin blogikirjoituksissani  Kaizenin syvin olemus on ihmisyyden kunnioittamisessa ja ZEN ja ymmärtämisen taito – Kaizen-askeleet 5–10. Näissä käsitellään, miten ymmärtävä ja osallistava kulttuuri ei ole sivujuonne – vaan tärkeä osa sitä, miksi 5S ja Kaizen toimivat.

Pitkän elinkaaren niche-tuotteiden valmistuksessa – kuten erikoiskoneissa – layout-muutoksia tapahtuu harvoin, mutta tuottavuutta kehitetään jatkuvasti työmenetelmiä parantamalla. Tämä johtaa työn standardien päivityksiin ja vaatii 5S-toiminnan säännöllistä uusimista.

Tyypillisesti muutoksia syntyy myös komponenttitoimittajien vaihtuessa tai osien korvaantuessa uusilla versioilla, mikä vaikuttaa suoraan kokoonpanotyöhön ja edellyttää järjestelmällistä 5S-toimintaa virheiden ehkäisemiseksi.

Lisäksi varaosatuotannon vastuu voi ulottua jopa 20 vuoden päähän, mikä vaatii työympäristön jatkuvaa järjestystä, jäljitettävyyttä ja valmiutta – asioita, joita ilman pitkäjänteinen tuotetuki ei onnistu.

5S käyttöönotto vaatii suunnitelmaa kuinka se tehdään, kuvassa 1 on 5S-prosessin toteutusvaiheet, joihin kuuluvat myös aloitusvaihe ja visuaalisen ohjauksen implementointi omina kohtinaan.

Kuva 1. 5S kokonaisuus

Prosessin vaiheessa 1, Aloitus, määritellään projektin alue mihin 5S kohdistuu ja analyysi olemassa olevasta tilanteesta ennen muutosta. Lisäksi alue valokuvataan, jotta lähtötilannetta voidaan verrata aikaansaatuun parannukseen. Hyvä menetelmä implementoida 5S tuotantoon on 10-askeleen menetelmä (ZEN ja ymmärtämisen taito artikkeli). Vaiheeseen 1 kuuluvat myös käyttöönottoryhmän perustaminen, käyttöönottosuunnitelman tekeminen, kommunikaatiosuunnitelman teko ja 5S -koulutussuunnitelman teko.  

Vaihe 2: 1S Erottele (Seiri) ”Erottele välttämätön turhasta ja hävitä loput”

EROTTELE-vaiheen voidaan ajatella vastaavan JIT- filosofian perusajatusta siitä, että tarvitsemme ainoastaan sitä, mikä on välttämätöntä, sen määrän mikä on välttämätöntä ja ainoastaan silloin kun sitä todella tarvitsemme. EROTTELE tarkoittaa siis, poistamme kaikki sellaiset tavarat työskentelypaikalta (lattiatasolla tai konttorissa) joita emme tarvitse käsillä olevaa tuotannollista- tai toimisto tehtävää suorittaessamme. Tämä pätee kaikkeen tuotantoon, suursarjatuotantoon tai yksikappaletuotantoon, kaikkialle missä ihmiset tekevät työtään. 

Kun EROTELLAAN, jäljelle jätetään ainoastaan olennainen, jos on epäilystä, jätetäänkö vai poistetaanko, niin silloin aina poistetaan. Tämä periaate on avain asia koko 5S-menetelmässä. 

Punaisten lappujen menetelmä on yksinkertainen työkalu tunnistamaan mahdolliset turhat tavarat tehtaalla, arvioiden niiden käyttökelpoisuutta ja mahdollistaen niiden oikean käsittelyn. Se tarkoittaa käytännössä punaisen lapun laittamista jokaiseen tavaraan minkä tarpeellisuutta arvioidaan. Kuvan 2 punainen lappu esimerkki näyttää arvioinnissa käytettävät eri käyttötarveluokat ja niitä vastaavat varastointitoimenpiteet.

Kuva 2. Punainen lappu sisältöineen päätöksiä ja kiinnitystä varten

Tehokkaan punaisten lappujen kampanjan aikaansaaminen edellyttää erityisen laputettujen tavaroiden keräilyalueen luomista. Tämä alue sijoitetaan tuotantoalueen läheisyyteen, kuitenkin pois tuolta alueelta, sille tuodaan kaikki ne laputetut tavarat joidenka tarpeellisuudesta ei olla varmoja. Tätä kutsutaan paikalliseksi laputettujen tavaroiden keräilyalueeksi.  

 

LAPUTUSOPERAATION VAIHEET

1. Projektin aloitus

·        Laputusryhmän kokoaminen

·        Tarvittavien hankintojen organisointi

·        Laputuksen ajankohdan ja resurssien allokointi

·        Tavaroiden keräilyalueen määrittely

·        Suunnitelma poistettaville tavaroille

2. Tavoitteiden tunnistaminen

·        Arvioitavien tavaroiden tunnistaminen

·        Fyysisen alueen määrittely, missä laputusoperaatio toteutetaan

3. Laputuskriteerien asettaminen
(Lähtökohtana seuraavan kuukauden tuotantotavoitteet)

·        Tavaran käyttökelpoisuus käsillä olevaan työhön

·        Tavaran käyttötaajuus työtehtävissä

·        Tarvittava määrä työstä suoriutumiseksi

Katso Kuva 2: eri kriteerivaihtoehdot

4. Lappujen tekeminen
(Laput suunnitellaan yrityksen tarpeiden mukaan)

·        Tavarakategoria

·        Tavaran nimi

·        Määrä ja yksikkö

·        Laputuksen syy

·        Laputuspäivä

·        Päivämäärä, jolloin siirretty tilapäiselle alueelle

·        Toteuttaja

·        Suositeltava toimenpide

·        Lopullinen sijoittelu

·        Sijoituspäätös

·        Hyväksyntä

5. Lappujen asettaminen kohteisiin

·        Laputa kaikki kyseenalaiset tavarat

·        Jos et ole varma, lappu tulee silti asettaa

6. Laputettavien kohteiden arviointi
(Hyödynnetään kohdassa 3 määriteltyjä kriteerejä)

·        Pidä tavara paikoillaan

·        Kuljeta toiseen paikkaan alueella

·        Varastoi alueen ulkopuolella

·        Säilytä keräysalueella

·        Poista tavara

7. Tulosten dokumentointi

·        Dokumentoinnin tarve vaihtelee yrityksittäin
Esim: liikkuminen, materiaalin käyttö, määrät, laitteet, työkalut, varasto, tuotteet

·        Laaditaan oma järjestelmä tavaroiden kirjaamiseen ja jäljittämiseen

·        Tarkoituksena mitata jatkuvaa parantamista ja saavutettavia säästöjä
→ Punaisen lapun kampanjan avulla

Kuva 3. Esimerkki varastohyllyn laputuksesta

VAIHE 3: 2S, Yksinkertaista, Seiton. “Järjestä työpisteeseesi jäljelle jäävät tavarat niin, että ne voi helposti löytää”

 

2S, Yksinkertaista, tehdään ensimmäisen vaiheen jälkeen. Erottelu kannattaa kuitenkin tehdä yhdessä Yksinkertaista vaiheen kanssa. Kaikki välttämättömät tavarat järjestetään työpaikalla siten, että kaikki tuotantoon tarvittava on varastoituna helposti löytyvällä tavalla, kun tarvitaan. Jokaisella tavaralla on merkattu paikkansa, Kuva 4 ja Kuva 5. Kun jokaisella tavaralla on osoite, nimi ja maksimi määrä, tämä eliminoi turhaa etsintää ja hakemista.

 

Kuva 4. Työkalujen tunnistus

Kuva 5. Työkalut organisoituna (esimerkki)

 

2S-vaiheen suorittaminen johtaa sekä tuotantosolun että työtapojen standardointiin, se on kaiken standardoinnin perusta. Tätä selostin enemmän edellisessä kirjoituksessani GEMBAN talo ja sen merkitys standardoinnille https://www.mexlink.fi/blogs/news/gemban-talo-ja-sen-merkitys-standardoinnille. Sen jälkeen, kun paras mahdollinen lay out on löytynyt, niin varastopaikat on tunnistettava niin, että kuka tahansa voi tunnistaa mikä tavara missäkin varastopaikassa on ja millainen määrä sitä on oltava. Kysymykset ovatkin Mitä, Missä ja Kuinka paljon.

Merkintästrategian avulla hyödynnetään erilaisia visuaalisia merkintöjä tunnistamaan mitä, missä ja kuinka paljon tavaraa missäkin on.  Tärkeimmät tunnistetavat ovat:

·       Paikan tunnisteet, jotka kertovat mihin tavarat laitetaan

·       Tavaran tunnisteet, jotka kertovat mitä tavaraa tietyssä paikassa on

·       Määrän tunnisteet, jotka kertovat kuinka paljon tavaraa tietyssä paikassa on

Visuaalisia merkintöjä käytetään tunnistamaan: 1.Nimiä ja työskentelyalueita, 2.Varastojen paikkoja, 3.Laitevaraston paikkoja, 4.Standardi toimintatapoja, 5.Kone layoutteja (Kuva 6).

Kuva 6. Visuaalinen mrkintä (esimerkki)

VAIHE 4:  3S Puhdista, Seiso. “Pidä koneet ja työskentely ympäristö siistinä ja puhtaina”

 

Kysyin kerran eräältä siistijältä, kuinka hän kokee tekemänsä työn, hän vastasi ”En puhdista ainoastaan paikkoja, vaan huolehdin myös osaltani ihmisten hyvinvoinnista”. Se oli hienosti oivallettu, hän pystyi näkemään työnsä laajemman merkityksen.

Sama asia liittyy 5S-toimintaan, kyse ei ole ainoastaan paikkojen pitämisestä puhtaana ja järjestyksessä, vaan myös koneiden ja laitteiden kokonaisvaltaisesta kunnossapidosta. Tätä kutsutaan TPM-toiminnaksi (Total Productive Maintenance). Se on järjestelmällinen lähestymistapa tuotantolaitteiden kunnossapitoon, jonka tavoitteena on maksimoida laitteiden käytettävyys, tehokkuus ja luotettavuus minimoimalla seisokit, viat ja hukkatoiminnot. 5S on siis TPM-toiminnan kivijalka. Tästä kirjoitan myöhemmin lisää.

Puhdistamistoiminnan askeleet ovat: Määritetään puhdistuksen tavoitteet, määritetään puhdistuksesta vastuussa olevat, määritetään puhdistusmenetelmät, hankitaan tarvittavat työkalut ja toteutetaan puhdistus.

3S-vaiheen puhdistuksen alalajit auttavat rakentamaan erinomaisen työskentelypaikan suoriutumaan päivittäisistä tehtävistä.

1. Omaehtoinen kunnossapito (Autonomous Maintenance)
Omaehtoinen kunnossapito on yksi TPM:n keskeisistä pilareista, ja sen tavoitteena on antaa operaattoreille valtuudet ja vastuu oman koneensa tai laitteensa sekä työympäristönsä peruskunnossapidosta, siisteydestä ja järjestyksestä.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että laitteen käyttäjät (esim. tuotantotyöntekijät tai koneen operaattorit) huolehtivat päivittäisistä, yksinkertaisista kunnossapitotoimista, kuten:
•    puhdistaminen
•    voitelu
•    tarkastukset
•    pienet säädöt
•    vikojen varhainen havainnointi

Tavoitteena on:
•    parantaa laitteiden kuntoa ja käyttövarmuutta
•    lisätä työntekijöiden omistajuutta ja vastuuta laitteista
•    vapauttaa kunnossapidon asiantuntijat vaativampiin tehtäviin
•    estää vikojen syntyminen ennalta – ei vain korjata niitä jälkikäteen

Etuja:
•    työturvallisuuden paraneminen
•    korjaustarpeen väheneminen
•    helpottaa tarkastuksia ja ennakointia
•    mahdollistaa pienten vikojen ja vuotojen aikainen havaitseminen

2. Suunniteltu kunnossapito (Planned Maintenance)

Suunniteltu kunnossapito tarkoittaa, että laitteiden huollot ja korjaukset tehdään ennakoidusti ja aikataulutettuna, korjaamalla potentiaalisten ongelmien lähteet ennen kuin kone hajoaa.

Tavoitteena on:
•    vähentää odottamattomia vikoja ja tuotantokatkoja
•    varmistaa kunnossapidon järjestelmällisyys ja oikea-aikaisuus

Suunniteltu kunnossapito sisältää kolme osa-aluetta:
•    Ennakoiva kunnossapito (Preventive Maintenance)

o    Perustuu aikaan, käyttötunteihin, tuotantomääriin tai muihin mittareihin
o    Esim. voitelu kerran viikossa, hihnan vaihto 1000 käyttötunnin jälkeen

•    Kunnonvalvontaan perustuva kunnossapito (Condition-Based Maintenance)

o    Perustuu laitteen kunnon seurantaan (esim. anturit, mittaukset)
o    Huolto tehdään, kun havaitaan ensimmäiset kulumis- tai vikaantumismerkit
o    Esim. värinämittaus paljastaa laakerivian → laakeri voidaan vaihtaa ennen rikkoutumista

•    Suunniteltu korjaava kunnossapito (Scheduled Corrective Maintenance)

o    Kun vika havaitaan, sen korjaaminen suunnitellaan ja aikataulutetaan hallitusti
o    Eroaa kiireellisestä korjauksesta, jossa reagoidaan heti rikkoutumiseen

Suunnitellun kunnossapidon vaikutukset 5S-toiminnassa:
•    Laitteista tulee ennustettavampia ja käytettävämpiä
•    Parantaa laitteiden yleistä tehokkuutta (OEE)
•    Mahdollistaa jatkuvan parantamisen pitkällä aikavälillä ilman yllättäviä seisokkeja

"Tee huollot ja korjaukset hallitusti ennen kuin tulee kriisi."

3S: Puhdista – 5S:n kolmas pilari
Oikein suoritettuna tämä vaihe pitää paikat puhtaana ja siistinä, sekä laitteet ja koneet toimintakunnossa siten, että seisokkien määrä minimoidaan.
Jos puhtautta ja järjestystä ei ylläpidetä:
•    työntekijöiden työskentelymoraali heikkenee
•    työturvallisuus vaarantuu
•    tuotteiden laatu kärsii
On tärkeää muistaa, että työpaikan siisteys ja järjestys on kaikkien vastuulla, jotka siellä työskentelevät.

Kuva 7

Seuraavassa artikkelissa tarkastelen Puhdistamisen ja Tarkistamisen mittaamista eli sitä, kuinka hyvin on onnistuttu toimenpiteissä 1S-3S, tämä tarkoittaa 4S-pilaria Standardoi, mikä tarkoittaa kolmen ensimmäisen pilarin jatkuvaa suorittamista vakiintuneella tavalla, Kuva 7 ja 5S-pilaria Säilytä itsekuri ylläpitääksesi korkeaa siisteys ja järjestystasoa.

Pentti Enlund

MexLink Oy