Kaizen-Schritte (5 von 10 Schritten)

ZEN und die Kunst des Verstehens

Wenn einem Menschen gesagt wird, wie er seine Arbeit ändern soll, ist es überraschend schwer, das zu verinnerlichen, da er sich nur 10 % von dem Gesagten, 15 % von dem Gesehenen und 20 % von dem Gesehenen und Gesagten zusammen merkt. Diese Vorgehensweise ist typisch für hierarchische Organisationen. „Erzähl es mir, und ich werde es vergessen.“

Wenn ein Mensch interaktiv unterrichtet wird, erinnert er sich an 40 % der Gespräche mit seinen Kollegen, was typisch für führungsorientierte Organisationen ist. „Lehre mich, und ich werde lernen.“

Wenn der Mensch in die Entwicklungsarbeit einbezogen wird, versteht er, worum es geht, durch seine eigenen Erfahrungen, und das führt zu Begeisterung, seine eigene Arbeit weiterzuentwickeln. Der Mensch erinnert sich an 80 % dessen, was er erlebt hat. Dies ist typisch für coachende Organisationen. „Beziehe mich ein, und ich werde es verstehen.“ Abbildung 1.

                                                        Abbildung 1. Die Stufen des Lernens

Die effektivste Form des Lernens ist das Lehren, bei dem der Mensch 90 % von dem lernt, was er anderen beibringt. Das Verständnis von Führung und Wissen im Kaizen-Team wächst aus diesem Gedanken heraus, da die Mitglieder des Teams durch zunehmendes Verständnis schließlich zu dessen Führungskräften werden.

Die im Folgenden behandelte 10-Schritte-Methode dient als Leitfaden für das Management des Unternehmens, den Kaizen-Teamleiter und die Mitglieder des Teams, um erfolgreiche Entwicklungsarbeit zu leisten. Sie folgt den Entwicklungsarbeiten japanischer Meister und basiert auf dem von dem Amerikaner Deming geschaffenen Rahmen. Es handelt sich um ein standardisiertes Format. Anwender dieser Methode stellen fest, dass je besser der Produktionsprozess beherrscht wird und je genauer die Kosten bekannt sind, desto leichter lassen sich mit dieser Methode Verschwendungen im Prozess identifizieren und eliminieren. Andererseits ist sie ein hervorragendes Werkzeug zur Weiterentwicklung verschiedener Prozesse und zur Implementierung vieler Methoden des Lean-Managements in der Produktion. In diesem Artikel wird eine Methode beschrieben, die in industriellen Prozessen verwendet wird.

Wie funktioniert dann in der Praxis die 10-Schritte-Methode?

Vor Beginn des Prozesses muss sichergestellt werden, dass die oberste Führungsebene des Unternehmens dem Vorhaben verpflichtet ist. Ohne diese Verpflichtung lohnt es sich nicht, eine zielorientierte Kaizen-Aktivität zu starten. Engagement bedeutet die Gründung eines Lenkungsausschusses, Entwicklungsarbeit während der Arbeitszeit, die Freisetzung der notwendigen Ressourcen für die Teamarbeit, die Aufrechterhaltung eines guten Arbeitsklimas sowie die Unterstützung des Teams durch echtes Interesse und Begeisterung für dessen Arbeit. Die Beteiligung des Managements ist unerlässlich!

1. Beginne mit den Themen Qualität, Lieferungen, Kosten (Q, D, C)

Das Ziel der Kaizen-Aktivität besteht darin, den Prozess von der aktuellen Situation ausgehend zu überprüfen, zu ändern oder zu verbessern, indem alles entfernt wird, was für den Prozess nicht notwendig ist, und bestehende Probleme beseitigt werden. Die Arbeit beginnt im Unternehmen selbst, also mit Themen, die von internen Kunden aufgeworfen wurden, und es wird ein passendes Ziel in den Bereichen Q, D, C ausgewählt. Ein Beispiel hierfür wären Teile, die einer Korrektur bedürfen, die mehrfache Durchführung eines Prozessschrittes oder der Bedarf an Überstunden zur Erfüllung der normalen Produktionsanforderungen. Ein Kaizen-Koordinator wird für eine erste Untersuchung benannt, die Richtung und die Ziele des Projekts werden festgelegt. Zudem müssen die Aufgaben definiert werden, die vor dem nächsten Schritt abgeschlossen werden müssen, wie zum Beispiel die Ernennung eines Teamleiters und das Ausfüllen des Deckblatts für die Projektüberwachung im ersten Schritt sowie die Beschreibung des aktuellen Zustands.

2. Wählt ein Team für das Thema

Eine Eishockeymannschaft braucht Verstärkung, es mangelt an einem Center. Der Trainer wendet sich an das Floorball-Team und verpflichtet einen Top-Center. Was glaubst du, was die Spieler des Teams denken, wenn der neue Rekrut in die Umkleidekabine kommt, ein Top-Spieler, aber er spielt das falsche Spiel?

Dasselbe gilt für die Auswahl des Kaizen-Teams: Es sollten Personen aus verschiedenen Expertengruppen ausgewählt werden, die das Problem als ihr eigenes betrachten und es beseitigen wollen, um ihre Arbeit zu erleichtern. Das Team besteht aus Mitarbeitern, die in der Produktion arbeiten, und dem unterstützenden Personal, falls es sich um einen Produktionsprozess handelt. Das Team muss seine Ziele auf dem Deckblatt festhalten, sodass aus Worten Ziele werden, auf die die Bemühungen fokussiert werden. Es muss auch darüber nachgedacht werden, warum wir heute hier sind, was die Ziele des Unternehmens, der Abteilung und des Teams sind, warum wir Teamarbeit einsetzen wollen, wie man eine neue Kultur schafft, wie man den Widerstand gegen Veränderungen überwindet, wie man die Begeisterung der Mitarbeiter steigert und was wir vom Management benötigen sowie in welche Richtung wir uns bewegen.

Stell dir vor, du spielst Eishockey, aber du weißt nicht, wie der Spielstand ist. Wie motiviert bist du, weiterzuspielen, wenn das Ergebnis keine Rolle spielt? Wir brauchen eine Anzeigetafel, um den Kurs richtig zu halten. Die Tafel zeigt die Ziele des Teams im aktuellen Projekt und wie diese mit den Zielen der Zelle, der Abteilung und der Fabrik verbunden sind.

Aufgaben vor dem nächsten Schritt sind beispielsweise die Ernennung des Teams, des Teamleiters, die Festlegung der Treffen und des Programms für die erste Sitzung sowie Teambildungsübungen usw.

3. Identifiziere und beschreibe die aktuelle Situation, indem du sie in ihre kleinsten Bestandteile zerlegst

Gute zwischenmenschliche Beziehungen tragen dazu bei, die größte Verschwendungsform in Organisationen zu verringern: die ungenutzten Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter. Dies ist das effektivste verfügbare Werkzeug zur Motivation des Teams. Menschen arbeiten effektiver, wenn sie erkennen, dass sie die Dinge beeinflussen können. Deshalb erhöhen die von Menschen eingereichten Ideen und das aufrichtige Interesse an diesen Ideen das Selbstwertgefühl des Ideengebers. Dies ist auch der Schlüssel zur Entdeckung aller unnötigen und überflüssigen Aspekte des Prozesses.

Es ist allgemein anerkannt, dass Pläne nicht effektiv umgesetzt werden können, wenn die aktuelle Situation nicht vollständig verstanden wird. Oft wird in diesem Zusammenhang die Phrase „die aktuelle Situation einfrieren“ verwendet. Damit ist gemeint, dass alle Faktoren des zu untersuchenden Prozesses zeitlich „eingefroren“ werden, beispielsweise durch Videoanalysen. Mit diesen Informationen wird ein Standardarbeitsblatt (SWS) erstellt. Auch die Materialflussanalyse und die Analyse der Maschinenstillstandszeiten können für das Team nützlich sein.

Ebenso wird die Pareto-Analyse verwendet, um die identifizierten Probleme zu kartieren und ihre Bestandteile zu analysieren. Der Prozess wird in seine kleinsten Elemente zerlegt und dann analysiert. Danach wird jede auftretende Problem- oder Verschwendungsform im Prozess identifiziert.

Was nicht gemessen werden kann, kann nicht standardisiert werden; was nicht standardisiert werden kann, kann nicht verbessert werden.

Aufgaben vor dem nächsten Treffen sind zum Beispiel die kontinuierliche Zeitstudie und deren Durchführung, das Ausfüllen des Standardarbeitsblatts für die aktuelle Situation, die Materialflussanalyse (falls erforderlich), die Aufzeichnung der Zeitstudie und die grafische Darstellung der Zeitstudie usw. Auch das Deckblatt wird für Schritt 3 ausgefüllt.

Eine Liste der zu beachtenden Punkte, wie etwa die Regeln des Brainstormings, das Wiederholen der sieben Verschwendungsformen im aktuellen Projekt: Was gemessen wird, wird auch erreicht.

4. Setze Ziele

Stell dir vor, du liest eine Geschichte, die großartig anfängt, aber kein Ende hat. Ein Kaizen-Team ohne Ziele ist wie eine Geschichte ohne Ende. Egal wie gut der Anfang ist, irgendwann verliert jeder das Interesse, wenn keine Ziele gesetzt werden. Das Setzen von Zielen ist eine wichtige Aufgabe für das Team. Es erfordert Zusammenarbeit und Konsens. Die Ziele müssen herausfordernd, aber realistisch und erreichbar sein. Das Wichtigste ist, sie schriftlich festzuhalten. Dies geschieht durch das Eintragen der Ziele in das Zeitplanformular, in dem das Ziel jeder Phase des Prozesses und die Fertigstellungstermine festgelegt werden. Jedes Teammitglied unterschreibt die Ziele als Zeichen des Engagements und der Eigenverantwortung. Es ist auch wichtig, das Problem, an dem gearbeitet wird, und die Verbesserungsziele zu dokumentieren. Dies zeigt deutlich, wohin das Team geht und wann es dort ankommen soll. Beispiele für mögliche Probleme sind eine zu hohe Anzahl an Korrekturen bei hergestellten Teilen mit dem Ziel, fehlerfreie Teile zu produzieren, oder zu viele Stillstände im Prozess mit dem Ziel, die Prozesseffizienz von 75 % auf 85 % zu steigern.

Der Name des behandelten Themas und das Ziel sollten zu Beginn jedes Treffens wiederholt werden, damit das Team leichter beim richtigen Thema bleibt. Der nächste Schritt in der Zielsetzung besteht darin, die genauen Ziele auf dem Kaizen-Deckblatt zu dokumentieren, das zur Überwachung der Phasen und Ergebnisse des Projekts dient.

Das Team muss die Arbeit innerhalb von 2-4 Monaten abschließen, sonst geht der Fokus verloren.

5. Ursachenanalyse

Dies ist die Phase des Brainstormings, in der die Grund- oder Hauptursachen der Probleme identifiziert werden sollen. Diese Phase ist sehr interessant, erfordert jedoch einen guten Leiter, damit sich das Team auf die Identifizierung von Ursachen und nicht von Lösungen konzentriert. Die Verwendung des Fischgräten-Diagramms (Ishikawa-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm) hilft bei der Strukturierung der Informationen, indem es die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung aufzeigt. Durch das anschließende fünfmalige Nachfragen nach dem „Warum?“ gelangt man zu den Grundursachen des Problems. Die 5W zeigen die Verbindungen zwischen Ursache und Hauptursache. Abbildung 2.

Abbildung 2. Ursachenfindung

Die Ursachen sind die Grundursachen des behandelten Problems. Kontinuierliche Verbesserungen bedeuten daher die Beseitigung dieser Grundursachen.

In dieser Phase ist es sinnvoll, die Regeln des Brainstorming-Prozesses zu wiederholen, was eine gute Einführung in diesen Schritt darstellt.

Nach Abschluss der Brainstorming-Phase muss das Team die identifizierten Grundursachen überprüfen. Aus diesen werden die wichtigsten für eine genauere Analyse ausgewählt. Zu viele könnten das Projekt zu sehr verlängern; wählen Sie diejenigen aus, die den größten Einfluss auf die gesetzten Ziele haben.

Vor dem nächsten Schritt müssen die Probleme und Verschwendungsarten identifiziert werden, die das Team beseitigen wird. Die sieben Verschwendungsarten sollten erneut durchgegangen werden.

Oben wurden die ersten fünf Schritte der 10-Schritte-Methode in groben Zügen erläutert. Die nächsten fünf Schritte werde ich im kommenden Artikel besprechen. Der Grund dafür ist, dass der Artikel zu lang werden würde, wenn alles auf einmal behandelt würde.

Pentti Enlund

MexLink Oy