4S Standardisera, Shitsuke. "Standardisera 1S-2S-3S"

Pentti Enlund 4.12.2025

I mitt tidigare blogginlägg förklarade jag vad 1S-3S betyder i praktiken. De behandlades som separata steg så att de element de representerar kan implementeras i målprocessen. Därefter behöver de integreras i det dagliga arbetet för att kunna utföras rutinmässigt, detta kallas 4S-fasen, figur 1.

Figur 1. 1S, 2S, 3S för rutinmässigt dagligt arbete

Korrekt utförd standardisering undviker till exempel följande problem:

• Det tidigare tillståndet av oorganisering återkommer, även efter att en företagsomfattande 5S-kampanj har genomförts
• I slutet av dagen ligger en hög med onödiga föremål som blivit över från produktionsmålen utspridda runt arbetsområdet och maskinerna
• Verktygsförvaringsutrymmena är oorganiserade och behöver återställas i ordning i slutet av dagen.
• Under bearbetningen faller skärspånor ner på golvet och behöver rengöras.
• Även om 3S implementeras på kontoret tar det inte lång tid för en kontorsanställd att börja samla in saker som inte längre behövs för deras arbete.

Fördelar med 4S-fasen

• Hjälper till att styra verktyg och maskiner
• Håller arbetsområdet rent och funktionellt
• Vem som helst kan kontrollera arbetsområdets renlighetsnivå och skick
• Det låter dig stanna kvar i 4S-fasen så att du inte behöver gå tillbaka till de föregående tre S:en

4S, Standardiseringsimplementering

1. Fördelning av 3S-ansvar

När man upprätthåller en 3S-miljö behöver alla veta exakt vad de är ansvariga för, när, var och hur de ska utföra uppgifterna. Om ansvaret inte är tydligt fördelat inom deras eget arbetsområde kommer 3S-aktiviteter inte att ha mycket mening. Tre separata verktyg används vanligtvis för att definiera ansvar:

1.1 5S-karta för att bedöma en enskild cell, produktionslinje eller hel avdelning.

Figur 2. Organisering av arbetsstationsaktiviteter enligt arbetsflöde

Mer om ämnet på min blogg https://www.mexlink.fi/blogs/news/gemban-talo- ja-sen-merkitys-standardoinnille (Figur 2).

Planering, schemaläggning och ansvar för städkampanjer
Först definieras underhålls- och rengöringsmålen. Figur 3. De är grupperade i tre kategorier:
• Lagervaror (råvaror, legotillverkade delar, egentillverkade delar, komponenter som ska installeras, halvfabrikat och färdiga produkter)
• Utrustning (maskiner, svetsverktyg, skärverktyg, mätinstrument, jiggar, arbetsbänkar, lådor, stolar)
• Utrymmen (golv, arbetsytor, gångvägar, väggar, pelare, tak, fönster, hyllor, rum och lampor)

Efter detta bestäms vilka som ska utföra uppgifterna. Uppgifterna tillhör alla som arbetar i området. Fabriken är indelad i underhållsområden, som sedan tilldelas personer. Detta kallas 5S-ansvarsområdeskartan (Figur 3).

Figur 3. Karta över 5S-ansvarsområde

Rengöringsmetoder måste också definieras och verktygen för att utföra rengöringen.

1.2 5S arbetsrutin för daglig städning på arbetsplatsen.

Figur 4. Detta kallas en visuell 5-minutersstädning. Den beskriver i detalj vad som behöver städas, hur det ska göras på en specifik arbetsplats, vilka dagar och tider på dygnet, och vem som är ansvarig. Schemat bör anslås på arbetsplatsens anslagstavla. Städningen bör inte ta för lång tid, cirka 5–10 minuter är maximalt.

Figur 4 Daglig städrutin

1.3 5S-arbetscykeldiagrammet är ett verktyg

Syftet är att visa i vilken ordning varje steg i 1S-5S-faserna ska utföras och hur ofta inom varje område. Figur 5 visar uppgifterna för de tre första pelarna. De som utför uppgifterna kan använda denna tabell som en 5S-checklista.

Figur 5 5S-arbetsflödesformulär

2. Inkorporera 3S-ansvar i rutinmässiga arbetsuppgifter

Om 3S-operationer endast utförs när avvikelser från standarden upptäcks har situationen missförståtts. Underhåll måste bli en naturlig del av allas regelbundna arbetsrutin. Med andra ord är 5S, fokuserat på att upprätthålla 3S-förhållanden, en del av det normala arbetsflödet. Ibland kallas detta för 5S-linjeintegration. Visuell 5S och 5-minuters 5S är verktyg som gör det enklare att integrera 5S-underhållsarbete i vardagliga arbetsrutiner.

Visuell 5S

Målet är att göra 5S-metoden visuellt tilltalande, vilket innebär att vem som helst med en snabb blick och utan ansträngning kan se om allt på arbetsplatsen är som planerat eller hur arbetet ska utföras. Nedan följer exempel på visuella 5S-aktiviteter.

Figur 6. Praktiska exempel på visuell 5S-implementering

Exemplen illustrerar: ett arbetssteg; undvik att använda dörrar i skåp genom att göra skåpet transparent; visa de verktyg som ingår i arbetssteget; ett klämverktyg som automatiskt återgår till sin plats.

5-minuters 5S

Den visuella städningstekniken på 5 minuter, figur 4, diskuterades tidigare och täckte 1S–3S. Den visuella 5S-metoden på 5 minuter är liknande, men täcker alla fem punkter. Vid tillämpning av den visuella 5S-metoden fungerar cellens arbetsmiljö som en utlösare för att identifiera avvikelser (t.ex. överproduktion, oordning, nedsmutsning). Figur 7 De fem minuterna är bara en riktlinje för operationens varaktighet; den korrekta tiden kan vara den som är lämplig för att slutföra uppgifterna.

Figur 7. Fem minuters 5S

(1) Förfarandet i figur 10 implementeras i de arbetsområden där 5S-metoden används. (2) Följande poängsättning används i inspektionsförfarandet:

• (5 poäng) om arbetsområdet i det aktuella området helt uppfyller standarden

• (3 poäng) om arbetsområdet i det aktuella området delvis uppfyller standarden

• (1 poäng) om arbetsområdet i det aktuella avsnittet inte ens delvis uppfyller standarden

(3) Denna tabell måste fyllas i innan 5S-programmet startas för att jämföra förändringen med den ursprungliga situationen . (4) Och igen när 5S-programmet körs. (5) Resultaten av varje undersökning måste visas på anslagstavlan på den arbetsstation som undersöks.

Den visuella indikatorn för lagernivå är en del av den visuella femminuters 5S-aktiviteten (figur 8).

Grön = Lagernivån är acceptabel

Gul = Lagernivån är för låg

Röd = Lagret är under miniminivån

Figur 8. Visuell lagernivåindikator

3. Kontrollera 3S-underhållsnivån

När 1S–3S har införlivats i den dagliga arbetsrutinen bedömer vi sedan hur väl alla tre punkter upprätthålls. Här använder vi måttenheten Ordning och Ordning. Som ett exempel använder vi en checklista i en cell. Figur 9.

Figur 9. Ordermätare

5S-processutvärderingsmetoder

Processutvärderingsmetoder som används (enligt Masaaki Imai) inkluderar till exempel självutvärdering där en cellanställd utvärderar nivån på renlighet och ordning, 5S-expertutvärdering, handledareutvärdering, en kombination av de tre föregående. Tävling mellan celler hjälper till att uppnå resultat. Fabrikschefen anordnar en tävling mellan celler och produktionsledningen utvärderar 5S-resultaten för de bästa och svagaste cellerna. Den bästa cellen får uppmärksamhet, till exempel i form av en ekonomisk belöning, och den svagaste cellen får en borste och sopskyffel, samt en uppmuntran att göra bättre nästa gång.

Fabriks- och tillverkningsledning måste genomföra regelbundna utvärderingar för att övervaka framstegen. Ofta återvänder oordningen till cellen när fokus förloras, så företagsledningen måste bygga ett övervakningssystem – till exempel en sekvensmätare (Figur 9) – för att övervaka resultat och framsteg och säkerställa att 5S-systemet fortsätter.

5S-dokumentationssystem

Ett exempel på ett system implementerat som ett innehåll, vilket inkluderar ett renhetsindex och dess mål, bilder på teammedlemmar, identifierade bästa praxis, revisionsmål, granskade personer, uppgiftsplan, visuell 5-minutersrensning och status för uppgifter med röd etikett. Tavlan finns på en dator där den underhålls, men valda delar av den överförs till cellens anslagstavla.

Figur 10. Exempel på ett 5S-dokumentationssystem

5S Behåll självdisciplin, Seiketsu

Jag har gått igenom teknikerna som användes i min tidigare artikel och ovanstående 1S-4S och har kommit fram till att standardisera goda vanor och tekniker. Härnäst behöver vi fundera över hur dessa prestationer kan upprätthållas genom självdisciplin. Självdisciplin är relaterad till goda vanor och viljan att upprätthålla dem.

Figur 11. Kombination av goda vanor

Goda vanor är en kombination av kunskap, skicklighet och vilja. Kunskap erhålls genom forskning och studier och besvarar frågorna Vad och Varför. Färdighet erhålls genom att göra och besvarar frågan Hur. Vilja utvecklas genom att förbättra motivationen och uttrycker Önska.

”Vi är vad vi gör. Excellens är inte en handling, utan en vana”, sa den berömde filosofen Aristoteles.

Jag diskuterade denna fråga i min artikel i den här bloggserien, https://www.mexlink.fi/blogs/news/kaizenin-syvin-olemus-on-ihmisyyden-kunnioittamense

Den tankemodell jag presenterar i artikeln är utgångspunkten för varför en individ vill göra något för sitt välbefinnande och uppleva skaparglädjen och respekten för mänskligheten. Det handlar om Kaizens djupaste essens och mål.

Frågan som bör beaktas är om fördelarna för individen är större när

Frågan att fundera över är om fördelarna för individen är större när självdisciplin implementeras än när den inte implementeras. Följande tankar kan uppstå som ett resultat av denna reflektion: arbetscellen blir trevligare att arbeta i, arbetet tillfredsställer sin skapare mer, kommunikationen med kollegor blir enklare, arbetet blir effektivare och producerar bättre kvalitet, etc. Att upprätthålla självdisciplin kan inte mätas på samma sätt som gjordes för sakerna i avsnitt 1S-4S. Men företaget kan skapa förutsättningar som hjälper till att upprätthålla disciplinen. Dessa beskrivs i boken 5S för operatörer, 5 pelare för den visuella arbetsplatsen:

• Medvetenhet . Anställda behöver internalisera vad de fem pelarna innebär och hur viktigt det är att upprätthålla dem.

• Tid. Personer som tillämpar 5S måste ha tillräckligt med tid på jobbet för att utföra 5S-aktiviteter.

• Struktur. Det måste finnas instruktioner om hur och när 5S-aktiviteter ska utföras

• Stöd. De som utför arbetet måste få stöd, resurser och gott ledarskap från företagsledningen i form av erkännande för sina handlingar.

• Utmärkelser och erkännanden . Bra prestationer belönas.

• Tillfredsställelse och glädje över att prestera . Implementeringen av 5S måste vara rolig och tillfredsställande för den person som utför det och för företaget det görs för. Tillfredsställelse och glädje över att prestera överförs från en person till en annan, vilket gör att 5S kan spridas i hela företaget.

Verktyg och tekniker för att upprätthålla självdisciplin

5S-slogans används för att kommunicera var och en av de fem pelarna i ett företag. Slogans utvecklas av anställda. Till exempel: Allting på sin plats och allting har sin plats. Vi är vad vi gör, excellens är inte en handling utan en vana. Låt oss förstärka användningen av 5S i vårt företag. Om ingenting görs kommer ingenting att förändras.

5S-affischer visar 5S-slogans eller beskrivningar av 5S-aktiviteter. Syftet är att kommunicera vikten av alla fem pelare eller att presentera resultaten av 5S-aktiviteter för alla. Bilder 12 (Volvo Arvika-fabriken)

Figur 12. Exempel på en intern kommuniké

Foton och berättelser från 5S-projekt före och efter projektet (bild 13)

Figur 13. Exempel på före och efter 5S-implementering

5S-nyhetsbrev är interna nyheter om de fem pelarna. De innehåller fabriksrapporter om 5S-situationen i fabriken och aktiviteter kring ämnesområdet.

5S-initiativsystemet är ett system avsett för att genomföra förbättringsförslag från anställda. I det fyller initiativtagaren i initiativkortet som visas i figur 14 och registrerar det i företagets uppföljningssystem. Uppföljningssystemet kan vara företagets initiativsystem som beskrivits tidigare eller till exempel en del av 5S-dokumentationssystemet. https://www.mexlink.fi/blogs/news/kaizen-toiminan-jako-eri-segmentteihen

Figur 14. Exempel på ett initiativkort

5S-pocketboken innehåller definitioner och beskrivningar av de fem pelarna, den måste få plats i den anställdes ficka. Bifogat finns ett exempel på en pocketbok skriven av mig och min kollega Jorma Hakala för Tamrock och dåvarande MET (Finlands Metallindustriförbund), numera Finsk Teknologiindustri. Figur 115 Arbetare på golvnivå, chefer och produktionsledning använder pocketboken som referenslista för viktiga 5S-frågor.

Figur 15. Implementerad pocketbok

5S-fabriksrundvisningar används som exempel för avdelningar som ännu inte har börjat tillämpa 5S-metoden. Detta är en effektiv metod för att främja företagsomfattande 5S-implementering.

5S-månaden är den 1-3 månader på året då flera relaterade aktiviteter äger rum, såsom 5S-seminarier, fältbesök hos andra företag och olika tävlingar som kan organiseras i företaget för att främja implementeringen av 5S.

I min bloggserie har jag diskuterat 5S-aktiviteter i termer av renlighet och ordning, detta är grunden för alla produktionsaktiviteter. Men det är bara början på den större idén att modern produktion, för att fungera, inkluderar olika processer som måste kunna funktionellt kopplas samman. Alla dessa processer är sammankopplade genom 5S-aktiviteter. Jag har skrivit om Gemba House där kundvärde skapas och som 5S-aktiviteter bygger på, dessutom har jag berättat hur 5S fungerar som en hörnsten i Lean production och hur KAIZEN och 5S är relaterade till varandra. Härnäst kommer jag att skriva om TPM-aktiviteter (Total Productive Maintenance), som 5S-aktiviteter också bygger på, och vilken typ av 5S-element som stödjer Total Productive Maintenance.

Pentti Enlund
MexLink Oy