Introduktion

Dagens tillverkningsföretag lever i en cyklisk marknad, med ständigt ökande kundkrav och ökande produktförändringar. Framgångsrika företag reagerar på detta på två sätt: de förnyar sina produkter och håller sin tillverkning extremt flexibel.
Tillverkning i världsklass vilar på tre grundläggande pelare – Total Quality Management (TQM), Lean Manufacturing och Total Productive Maintenance (TPM) – men hörnstenen för alla tre är densamma: 5S.

5S har sitt ursprung i Japan på 1960-talet, men jag upptäckte på Tamrock och senare på Sandvik att dess effektivitet inte är beroende av kultur och inte har urholkats av tiden – tvärtom, i dagens komplexa värld behövs det ännu mer. Enligt vår praktiska erfarenhet kunde vi, när processerna organiserades i Seiri, Seitoni, Seiso, Seiketsu och Shitsukes anda, förkorta ledtiderna från veckor till dagar och sänka kostnaderna med tvåsiffriga procenttal. Dåvarande MET (numera Teknologiindustrins rf) bad oss att utarbeta en 5S-pocketbok, och vi var de första att tillämpa metoden i Finland vid den tiden. Metoden blev ett viktigt verktyg för leverantörsutveckling och ryggraden i vår egen produktion – grunden som vi byggde vårt praktiska Kaizen-program på. Arbetet fortsätter, nu anpassat till behoven hos modern produktion och digitalisering.

Målet med den här bloggen är att visa att 5S är grunden för all utveckling, vilket system som förbättrar produktionseffektiviteten bygger på, såsom Lean production, Gemba House, TPM-process, kvalitetsförbättringsprocesser, standardisering, Kaizen-verksamhet och mycket mer.

Tyvärr har 5S i många företag reducerats till en "renhetskampanj". Ett glänsande golv kommer inte att minska ställtider eller förhindra fel om det inte finns en rigorös standardisering och daglig övervakning bakom det. 5S är utgångspunkten för effektivitet och kontinuerlig förbättring, inte en lättversion av Lean. När dess logik förstås öppnas vägarna till Lean-system, Gemba-hus, TPM-processer, kvalitetsförbättringsprojekt och till och med strategisk kostnadshantering .

5S-fördelar och konsekvenser

Inget överflödigt eller onödigt i arbetscellen, en skinande ren arbetsplats, avfall och avvikelser kan omedelbart identifieras av vem som helst, pappersarbete minimeras och förenklas, arbetsstationer är arrangerade så att vem som helst enkelt kan nå de verktyg de behöver, skåpdörrar tas bort och allt innehåll öppnas, organiseras och märks, vem som helst kan hämta information eller utrustning på 30 sekunder eller mindre, delar och andra förnödenheter lagras på ett sätt som möjliggör automatisk ombeställning av delar efter att en viss nivå (kan ban) nåtts, standardrutiner är lättförståeliga och visuellt tydliga, varuflödet och avvikelser från standarder är synliga med en blick.

Ovanstående resultat är inte bara teori eller reklamsiffror – de är baserade på verkliga erfarenheter från flera finska industriföretag där 5S och Kaizen systematiskt implementerats. Kvaliteten har förbättrats med upp till 90 %, produktiviteten har ökat med 15–20 % och pågående arbete har minskat med 50–80 %. Vid sidan av dessa har även välbefinnandet på arbetsplatsen förbättrats: frånvaron har minskat och arbetsatmosfären har tydligt förbättrats. Dessa två senare effekter framträder särskilt när den djupare, mänskliga sidan av Kaizen också beaktas i utvecklingen – något jag diskuterar mer i detalj i mina blogginlägg Kaizens djupaste essens är respekt för mänskligheten och ZEN och konsten att förstå – Kaizen-steg 5–10 . Dessa diskuterar hur en förståande och inkluderande kultur inte är en sidohistoria – utan en viktig del av varför 5S och Kaizen fungerar.

Vid tillverkning av nischprodukter med långa livscykler – såsom specialmaskiner – är layoutändringar sällsynta, men produktiviteten förbättras ständigt genom att förbättra arbetsmetoderna. Detta leder till uppdateringar av arbetsstandarder och kräver regelbunden förnyelse av 5S-aktiviteter.

Vanligtvis sker förändringar också när komponentleverantörer byts ut eller delar ersätts med nya versioner, vilket direkt påverkar monteringsarbetet och kräver systematiska 5S-aktiviteter för att förhindra fel.

Dessutom kan ansvaret för reservdelsproduktion sträcka sig upp till 20 år, vilket kräver kontinuerlig beställning, spårbarhet och beredskap för arbetsmiljön – saker utan vilka långsiktigt produktstöd inte är möjligt.

Att implementera 5S kräver en plan för hur det ska göras. Figur 1 visar implementeringsstegen i 5S-processen, vilka även inkluderar uppstartsfasen och implementeringen av visuell kontroll som separata avsnitt.

Figur 1. 5S-systemet i sin helhet

I fas 1 av processen , Initiering , definieras det projektområde där 5S ska tillämpas och en analys av den befintliga situationen görs innan förändringen görs. Dessutom fotograferas området så att utgångsläget kan jämföras med den uppnådda förbättringen. En bra metod för att implementera 5S i produktion är 10-stegsmetoden ( artikeln ZEN och färdigheten att förstå ). Fas 1 inkluderar också att etablera ett implementeringsteam, skapa en implementeringsplan, skapa en kommunikationsplan och skapa en 5S-utbildningsplan.

Steg 2: 1S Separera (Seiri) ”Separera det nödvändiga från det onödiga och kasta resten”

SEPARAT-fasen kan betraktas som en motsvarighet till grundidén i JIT-filosofin att vi bara behöver det som är nödvändigt, i den mängd som är nödvändig och bara när vi verkligen behöver det. SEPARAT innebär att vi tar bort alla sådana föremål från arbetsplatsen (på golvet eller på kontoret) som vi inte behöver för att utföra produktionen eller kontorsuppgiften. Detta gäller all produktion, storskalig produktion eller engångsproduktion, överallt där människor utför sitt arbete.

Vid SEPARERING lämnas endast det väsentliga kvar, om det råder någon tvekan om huruvida man ska behålla eller ta bort, ta alltid bort det. Denna princip är nyckeln i hela 5S-metoden.

Röd etikett är ett enkelt verktyg för att identifiera potentiellt avfall i en fabrik, bedöma dess användbarhet och möjliggöra korrekt omhändertagande. I praktiken innebär det att man placerar en röd etikett på varje föremål vars användbarhet bedöms. Exemplet med röd etikett i figur 2 visar de olika användningskategorier som används i bedömningen och motsvarande lagringsåtgärder .

Figur 2. Röd anteckning med innehåll för beslut och bilagor

För att genomföra en effektiv kampanj för röda märken måste ett särskilt insamlingsområde för röda märken skapas. Detta område ligger nära produktionsområdet, men på avstånd från det området, och alla röda märken som inte är säkra på att de är nödvändiga förs dit. Detta kallas ett lokalt insamlingsområde för röda märken . 

 

FASER AV PATCHNINGSOPERATIONEN

1. Projektstart

·        Att sätta ihop en varvgrupp

·        Organisera nödvändiga inköp

·        Tidpunkt och resursallokering för patchning

·        Definiera varuplockningsområdet

·        Planera för borttagning av föremål

2. Identifiera mål

·        Identifiering av varor som ska värderas

·        Definiera det fysiska området där patchningen ska utföras

3. Fastställande av poängkriterier
(Baserat på nästa månads produktionsmål)

·        Artikelns lämplighet för det aktuella arbetet

·        Användningsfrekvens för föremålet i arbetsuppgifter

·        Den mängd som behövs för att slutföra jobbet

Se figur 2: olika kriteriealternativ

4. Att göra anteckningar
(Anteckningarna är utformade efter företagets behov)

·        Produktkategori

·        Produktnamn

·        Kvantitet och enhet

·        Anledningen till slaget

·        Lapping dag

·        Datum flyttat till tillfälligt område

·        Implementatör

·        Rekommenderad åtgärd

·        Slutplacering

·        Investeringsbeslut

·        Godkännandemärke

5. Placera anteckningar på föremål

·        Märk alla tvivelaktiga föremål

·        Om du är osäker bör etiketten fortfarande sitta kvar

6. Utvärdering av de objekt som ska lappas
(Med hjälp av kriterierna som definieras i avsnitt 3)

·        Håll saker på plats

·        Transport till en annan plats i området

·        Förvara utanför området

·        Förvara i uppsamlingsområdet

·        Ta bort objekt

7. Dokumentation av resultaten

·        Behovet av dokumentation varierar från företag till företag.
T.ex.: rörelse, materialanvändning, kvantiteter, utrustning, verktyg, lager, produkter

·        Utveckla ett system för registrering och spårning av varor

·        Syftet är att mäta kontinuerliga förbättringar och uppnåeliga besparingar.
→ Med hjälp av Red Label-kampanjen

Figur 3. Exempel på en hylletikett för lager

STEG 3: 2S, Simplify, Seiton. "Arrangera de återstående objekten på din arbetsstation så att de kan lätt hittas”

 

2S, Simplify, görs efter den första fasen. Det är dock värt att göra separationen tillsammans med Simplify-fasen. Alla nödvändiga saker organiseras på arbetsplatsen. så att allt som behövs för produktionen förvaras på ett sätt som är lätt att hitta när det behövs. Med varje artikel är markerade på sina platser, Bild 4. När varje vara har en adress, namn och maximal kvantitet, detta eliminerar onödigt sökande och hämtning.

 

Figur 5. Verktyg organiserade (exempel)

 

Att slutföra 2S-fasen leder till standardisering av både produktionscellen och arbetsmetoderna, det är grunden för all standardisering. Efter att bästa möjliga layout har hittats måste förvaringsplatserna identifieras så att alla kan identifiera vilket föremål som finns på vilket förvaringsställe och vilken mängd det ska finnas. Frågorna är Vad, Var och Hur Mycket .

Märkningsstrategin använder olika visuella markeringar för att identifiera vad, var och hur mycket saker som finns på varje plats.  De viktigaste identifieringsmetoderna är:

·       Platstaggar som anger var föremålen är placerade

·       Objektidentifierare som anger vilka objekt som finns på en viss plats

·       Mängdetiketter som anger hur mycket saker som finns på en viss plats

Visuella markeringar används för att identifiera: 1. Namn och arbetsområden, 2. Inventeringsplatser, 3. Inventeringsplatser för utrustning, 4. Standardrutiner, 5. Maskinlayouter (Figur 5).

Figur 5. Visuell markering (exempel)

STEG 4: 3S Rengör, stå. ”Håll maskiner och arbetsmiljö snygg och ren”

 

Jag frågade en gång en städare hur han kände sig inför sitt arbete, och han svarade: ”Jag städar inte bara, jag gör också min del för att ta hand om människors välbefinnande.” Det var en fantastisk insikt, han kunde se den bredare innebörden av sitt arbete .

Samma sak gäller för 5S, det handlar inte bara om att hålla platser rena och snygga, utan också om omfattande underhåll av maskiner och utrustning. Detta kallas TPM (Total Productive Maintenance). Det är en systematisk metod för underhåll av produktionsutrustning, vars syfte är att maximera utrustningens tillgänglighet, effektivitet och tillförlitlighet genom att minimera driftstopp, defekter och spill. 5S är därför hörnstenen i TPM. Jag kommer att skriva mer om detta senare.

Stegen i rengöringen är: Bestäm rengöringsmålen, bestäm de som är ansvariga för rengöringen, bestäm rengöringsmetoderna, anskaffa nödvändiga verktyg och utför rengöringen.

3S städningsunderdiscipliner hjälper till att bygga en utmärkt arbetsplats för att utföra dagliga uppgifter.

1. Autonomt underhåll
Självmotiverat underhåll är en av grundpelarna i TPM , och dess mål är att ge operatörerna befogenhet och ansvar för grundläggande underhåll, renlighet och ordning i sin egen maskin eller utrustning och sin arbetsmiljö.

I praktiken innebär detta att användarna av enheten (t.ex. produktionsarbetare eller maskinoperatörer) sköter dagliga, enkla underhållsuppgifter , såsom:
• städning
• smörjning
• inspektioner
• mindre justeringar
• tidig upptäckt av defekter

Målet är:
• förbättrar utrustningens skick och tillförlitlighet
• öka medarbetarnas ägarskap och ansvar för utrustning
• frigör underhållsexperter för mer krävande uppgifter
• förhindra att fel uppstår från första början – inte bara åtgärda dem efteråt

Fördelar:
• förbättra arbetssäkerheten
• minskat behov av reparationer
• underlättar inspektioner och prognoser
• möjliggör tidig upptäckt av små defekter och läckor

2. Planerat underhåll

Planerat underhåll innebär att underhåll och reparationer av utrustning utförs på ett förutsägbart och schemalagt sätt, vilket korrigerar potentiella problemkällor innan maskinen går sönder.

Målet är:
• minskar oväntade fel och produktionsavbrott
• säkerställa systematiskt och aktuellt underhåll

Planerat underhåll omfattar tre områden:
• Förebyggande underhåll

o Baserat på tid, driftstimmar, produktionsvolymer eller andra mätvärden
o T.ex. smörjning en gång i veckan, rembyte efter 1000 driftstimmar

• Tillståndsbaserat underhåll

o Baserat på enhetshälsoövervakning (t.ex. sensorer, mätningar)
o Underhåll utförs när de första tecknen på slitage eller fel upptäcks
o Till exempel avslöjar vibrationsmätning ett lagerfel → lagret kan bytas ut innan det går sönder

• Planerat korrigerande underhåll

o När ett fel upptäcks planeras och schemaläggs reparationen på ett kontrollerat sätt
o Skiljer sig från brådskande reparationer, där responsen är omedelbar vid ett haveri

Effekterna av planerat underhåll i 5S-verksamhet:
• Enheter blir mer förutsägbara och användbara
• Förbättrar utrustningens totala effektivitet (OEE)
• Möjliggör kontinuerlig förbättring på lång sikt utan oväntade driftstopp

"Utför underhåll och reparationer på ett kontrollerat sätt innan en kris uppstår."

3S: Clean – den tredje pelaren i 5S
När det görs korrekt håller detta steg lokalerna rena och snygga, och utrustningen och maskinerna i fungerande skick, vilket minimerar stilleståndstiden.
Om renlighet och ordning inte upprätthålls:
• medarbetarnas moral sjunker
• arbetssäkerheten äventyras
• produktkvaliteten lider
Det är viktigt att komma ihåg att renlighet och ordning på arbetsplatsen är allas ansvar som arbetar där.

Figur 6

I nästa artikel kommer jag att titta på att mäta Städning och Kontroll, d.v.s. hur väl du har lyckats med 1S-3S-åtgärderna, detta innebär 4S-pelaren Standardisera, vilket innebär att konsekvent utföra de tre första pelarna på ett etablerat sätt, figur 6, och 5S-pelaren Bibehåll självdisciplin för att upprätthålla en hög nivå av renlighet och ordning.

Pentti Enlund

MexLink Oy