Kaizen steg 6-10 /10

Denna presentation är en fortsättning på de tidigare fem stegen, inklusive steg 6-10. Tillsammans bildar de KAIZEN 10-stegsmetoden.

6. Göra en utvecklingsplan

Det här kapitlet är tillägnat att förvandla den hittade möjliga lösningen till den bästa möjliga lösningen. Gruppen uppmuntras att rida på varandras idéer eller utveckla dem vidare, genom att använda kreativ fantasi och abstrakt tänkande, visualisera hur saker och ting skulle kunna vara om allt var perfekt, utan komplexitet och misstag. Detta är det mest kraftfulla verktyget för att hitta, definiera och eliminera avfall. Det är värt att tänka på uttalandet av framtidsforskaren Joel Barker;

"Det som är omöjligt att göra i ditt företag idag, men om det kunde göras, skulle i grunden förändra din verksamhets karaktär och kvalitet"

Utvecklingsplanen ska presenteras för företagets ledning om kapitalinvesteringar behövs, samt eventuella förändringar i placering av utrustning eller i själva processen. En simulering av processen måste om möjligt genomföras för att vara övertygad om funktionaliteten hos den nya lösningen för att lösa det problem som arbetas med.

Vid planering av en ny layout måste designprinciperna för en ideal layout beaktas: Materialhantering, Operatörsrörelser, Placering av maskiner och utrustning, Flexibilitet i processen för fluktuationer i produktionsvolym och Standardiseringsprinciper. Alla dessa har många aspekter att komma ihåg. Man måste fokusera särskilt noga på principerna för standardiserat arbete och vad som ligger bakom dem. Jag kommer att skriva mer om detta ämne senare.

Innan du går vidare till nästa punkt måste du komma ihåg t.ex.;

-Se till att alla processförändringar tydligt kommuniceras till företagets ledning

-En lista över gruppens bästa lösningar måste göras, som inkluderar åtgärder för att lösa det aktuella problemet

-GANT-diagram för att övervaka och implementera implementeringen

Ingen kräver perfektion, men att tänka på vad det kan vara är ett mjukare sätt att öppna människors sinnen för möjligheten att göra saker bättre. Utveckla en kreativ atmosfär! Det enda sättet att eliminera atmosfären av tvivel om KAIZEs verksamhet är att implementera de förslag som lagts fram av gruppen.

7. Driftsättning

Driftsättningen går smidigt när ordentligt markarbete har gjorts. Ofta behövs samarbete mellan olika avdelningar för att genomföra förändringar. Om några störningar eller förändringar i tillverkningsprocessen inträffar under implementeringsfasen ska materialavdelningen, kvalitetsavdelningen och produktionskontrollavdelningen informeras. Eventuella ändringar som görs i produktionsprocessen, där processmaskiner och utrustning flyttas till olika platser, ska meddelas företagets ledning och de första delarna som görs med ny layout ska märkas särskilt för att underlätta identifieringen och för att hitta eventuella kvalitetsavvikelser.

Försiktighet måste iakttas för att undvika en situation där verket vid omorganisering av arbetet felaktigt fördelas till dess skapare. Arbetet måste tilldelas alla teammedlemmar, med respekt för deras individuella förmågor.

8. Modellera och standardisera

Det här steget kan också vara en del av det tidigare implementeringssteget. Det är viktigt att steget är genomfört innan arbetet fortsätter i cellen med förbehåll för förändringar.

Som rubriken på kapitlet antyder avser detta steg standardisering. Eftersom syftet är att det lösta problemet aldrig uppstår igen av samma anledning som det precis eliminerades, måste den nya proceduren standardiseras och ett nytt standardkalkylblad göras (Figur 1).

Figur 1 Skapa ett nytt standardkalkylblad

Om detta inte gjordes skulle arbetet i produktionscellen förvandlas till att släcka bränder genom försök och misstag, vilket skulle leda till varierande arbetsresultat och resulterande kvalitetsproblem (Figur 2, Skillnaden mellan traditionella och KAIZE problemlösningsprocesser).

Figur 2. Skillnaden mellan traditionella och KAIZEN problemlösningsprocesser

Om detta inte gjordes skulle arbetet i produktionscellen förvandlas till att släcka bränder genom försök och misstag, vilket skulle leda till varierande arbetsresultat och resulterande kvalitetsproblem (Figur 2, Skillnaden mellan traditionella och KAIZEN problemlösningsprocesser).

9. Kontrollera och fixa

Eftersom videokameran har använts effektivt sedan början av ämnet är det bra att använda den igen för att kontrollera och korrigera den nya lösningen. Den nya arbetsformen Standard, som har utvecklats, kan fortfarande kräva uppdateringar. Det är särskilt viktigt att vara uppmärksam på att kontrollera att tiderna för de olika faserna av arbetscykeln är korrekta.

KAIZEN-projektspårningsformuläret, som redan delvis var ifyllt i #3 och #4, kan nu uppdateras med de uppnådda resultaten. Liksom resten av spårningsbladet, inklusive uppnådda procentuella förbättringar, kostnadsbesparingar, implementeringskostnader, personalanpassning, utrymmesbesparingar och återbetalningstid.

Det identifierade problemet måste jämföras med de uppsatta målen, för att kunna utvärdera den uppnådda förbättringen. Detta hjälper till att hitta eventuella återstående problem som kan åtgärdas av efterföljande KAIZEN-team. Om förbättringsplanen inte löste det ursprungliga problemet måste teamet återgå till #5, Rotorsaksanalys, och fortsätta steg för steg igen mot det sista steget.

Innan du går vidare till nästa steg måste åtminstone följande saker beaktas:

- Standardarbetsbladet måste fyllas i

- Lista över olösta problemuppgift

-Förbered dig för steg #10 Avsluta presentationen genom att gå igenom dess agenda och förbereda presentationsmaterialet

Den slutliga presentationen är det viktigaste steget i KAIZEN-aktiviteter (Figur 3) . Det är dags att se över de uppnådda resultaten och ge äran till teammedlemmarna för ett väl utfört arbete.

Föreställningen ska inte vara en konstgjord eller genomarbetad händelse. Merparten av det material som krävs i presentationen ska komma från de formulär som har använts under gruppens arbete, gäller även material inhämtat från andra källor. Ett mycket effektivt sätt är att presentera redigerade videoklipp om hur arbetet var före förändringen och hur det är efter förändringen på arbetsplatsen.

Figur 3, Företagets ledning lyssnar på medarbetarnas presentation av prestationer

Bland deltagarna i presentationen ska det finnas medlemmar i ledningsgruppen.

Syftet med denna presentation är tvåfaldigt. Först är det dags för KAIZEN-teamet att fira sina prestationer genom att presentera dem för ledningsgruppen . För det andra, genom att identifiera elementen för framgång i det utförda arbetet, ökar värdet av KAIZEN-aktiviteten i företaget och därmed stärks basen för verksamheten i företaget.

Dagordningen för presentationen består av följande områden:

• Presentation av gruppmedlemmarna i början av evenemanget
• Sammanfattning av presentationen såsom, Arbetstid, Processbeskrivning, Arbetsämne, Arbetsmål, KAIZEN-mål
• Situationen före KAIZEs aktiviteter, sammanfattar dem för Kansilehti
• Situationen efter KAIZEs aktiviteter, summerar dem för Kansilehti
• Lista över utestående frågor
• Lista över prestationer i projektet, kostnadsbesparingar, kvalitetsförbättringar, investeringar, återbetalningstid
• Gemba, alltså ett besök i arbetscellen
• Fråge- och svarsfasen

Presentationens längd är cirka 20 minuter

I min nästa artikel kommer jag att diskutera en viktig aspekt av KAIZEN-aktiviteter, professionella initiativaktiviteter. Det skiljer sig mycket från vad som generellt menas med initiativverksamhet, t.ex. vad gäller innehåll i insatser, målsättning och kostnadshantering.

Pentti Enlund

MexLink Oy