KAIZEN: Små steg, stora resultat

Pentti Enlund avslöjar hemligheterna bakom ständig förbättring i vår bloggserie: KaiZen. Den första bloggen i serien fokuserar på att öppna upp själva Kaizen-filosofin. I det följande diskuterar vi till exempel: Vad KAIZEN fokuserar på och hur verksamheten är organiserad samt KAIZEN i praktiken.

Hur kan man sänka kostnaderna, hitta potentialen att eliminera CO2 och spara ledtid i den hektiska affärstakten? Ofta kan produktivitetens synliga potential tas tillvara, även genom automatisering, men då springer man in i en osynlig vägg, där produktiviteten inte förbättras och dolda kostnader följer med produkternas livscykel.

Att utnyttja den osynliga potentialen kräver egna procedurer, som i sammanhanget med ständiga förbättringar kallas Kaizen. Mitt i allt kan människors styrka och tillväxt glömmas bort. Kaizen handlar dock inte bara om att göra produktionslinjer effektivare, det är mycket mer.

Med konceptet testat med metal industriets medarbetarna (svetsare, montörer, maskinoperatörer) i MexLinks Kaizen grupparna. Vi har uppnått permanenta resultat, där typiskt sett den investerade tiden har gett 3-5 gångers avkastning redan under det första året. Den gröna omställningen har kommit som en naturlig del med elimineringen av avfall, när vi har nått elimineringen av koldioxid och energi gömd i processer och produkter.

Ordet KAIZEN består av två ord sammanfogade, KAI och ZEN.

KAI innebär en systematisk process för att förbättra den befintliga situationen till det bättre: genom att bryta ner problemet som ska hanteras i delar, modifiera och förändra situationen med principen att vi inte söker perfektion.

ZEN betyder en brinnande önskan att utvecklas som person mot excellens; uppmuntra varje anställd att tänka självständigt, lära sig att bli en ännu bättre problemlösare, utveckla de kunskaper och färdigheter som krävs på jobbet, och förbättra arbetsatmosfären och moralen genom välstrukturerat och hanterat lagarbete. Figur 1.

Figur 1. KaiZes filosofi

Så hur bygger man ett sådant system, som möjliggör användning av varje hjärncell hos företagets personal varje dag, det vill säga hur man mobiliserar och sammanför hjärnresurserna hos alla företagets anställda och samtidigt gör det möjligt för människor att utvecklas mot excellens ?

Lösningen är en förändring av sättet att tänka och fungera, där vid sidan av det kostnads-, kvalitets- och automationsorienterade sättet att tänka, introduceras ett människocentrerat sätt att tänka KAIZEN, vilket leder till att arbetsglädjen växer och i slutändan uppskattningen av mänskligheten, utan tvång och underskattning av människors förmågor, och i slutändan omvandlingen av organisationen från en chefsdominerad, ledardominerad till en coachdominerad organisation.

I förändringen av tankesättet ingår till exempel att utveckla öppna relationer med både leverantörer och egna medarbetare utifrån principen att problem är vanliga och kan lösas på ett sätt som gynnar slutanvändaren, vi är alla i samma båt. En viktig faktor här är också utvecklingen av ett familjeföretagsliknande verksamhetssätt mellan företagets ledning och anställda genom att tillsammans arbeta för att nå gemensamma mål. Allas öppna inställning till nya idéer och förändring uppnås också genom att förstå att förändring inte bara är bra utan också nödvändig. Detta uppnås bäst genom att skapa ett system där dessa nya idéer kommer direkt från de anställda, de bästa experterna i deras process, analysera dem och acceptera dem.

Utvecklingen av personalens kompetens inom KAIZEN-tekniker och deras tillämpning i praktiken kräver kontinuerlig utbildning direkt på platsen genom en KAIZEN-facilitator, det vill säga en person som kan ämnet, och genom att delta i KAIZEN-projekt på golvnivå. KAIZEN erbjuder en utvecklingsväg för företaget att utvecklas till ett framgångsrikt företag i internationell konkurrens.

" När förändringstakten utanför företaget överstiger förändringstakten inom företaget, är företagets dagar räknade!"

Små förbättringar och innovationer

Det finns två sätt att gå framåt , gå framåt med små steg KAIZEN och gå framåt med stora steg i produktivitet, för vilka uttrycket INNOVATIONER används.

Det är fantastiskt att se hur innovationer vanligtvis lättare accepteras av företagsledningen än små förbättringar. De är lättare att hantera. Produktivitet, å andra sidan, är en ström av små smutsiga detaljer och det är svårt att greppa dem. Är de ens intressanta i sin "lätt inkompetens". Båda är dock lika viktiga och även i sina olikheter skakar de hand med varandra.

En bra fördel med KAIZEN är att det inte kräver sofistikerade tekniker och tekniska genombrott. Implementeringen kräver vanligtvis enkla konventionella tekniker, såsom de sju kvalitetsverktygen (Pareto-diagram, Cause-Effect Chart, Histogram, Control Chart, Scatter Chart, Diverse grafik, Checklistor). Sunt förnuft räcker ofta för att arbeta i ett KAIZEN-projekt.

Så den stora skillnaden mellan KAIZEN och INNOVATION är att KAIZEN vanligtvis inte kräver stora investeringar för att genomföra, utan kräver istället en stor mängd kontinuerliga små förbättringar och engagemang. Dessa två motsatta begrepp kan beskrivas med en trappuppbyggnad.

Innovationer är tänkta (Figur 2) att ge produktivitetshopp vid varje steg i implementeringssekvensen, och det gör de ... till början. Men fröet till besvikelse har redan såtts.

Figur 2. Standard                                                                                                           Figur 3 Verklighet

Figur 3 visar den verkliga situationen, om bara innovationer implementeras för att förbättra produktiviteten förlorar innovationer gradvis sin effektivitet. Under en produkts livscykel står varje nytt koncept inför en ständig ström av förändringar som tär på dess produktivitet. Att upprätthålla produktiviteten kräver också konstant underhåll.

I själva verket är underhåll inte tillräckligt för att uppnå förbättringar. Eftersom det inte finns något sådant som ett statiskt tillstånd, är alla system avsedda att ruttna efter implementeringen. Det är därför det måste finnas kontinuerliga underhållsaktiviteter som syftar till förbättring, även för att hålla situationen konstant.

När innovationen väl har genomförts är det nödvändigt att starta en serie KAIZEN-aktiviteter för att upprätthålla och förbättra situationen ( Figur 4) .

Figur 4. KaiZen - Innovationsrotation

KAIZEN är limmet mellan två innovationer och hjälper innovationer att förbli lönsamma och förbättra deras prestanda.

Kaizens strateger tror att standarder är varierande till sin natur. En standard leder till ytterligare en ny bättre standard då ständiga förbättringar görs.

2024-04-15 Pentti Enlund, MexLink Oy